只大学管理学院 CASE of Management School, Fudan University SCHOOL OF MANAGEMENT FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例 FDc-12007-1X-P-C 2012年3月 苏勇程骏骏 上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式1 在位于嘉定区的上海汽车变速器有限公司( Shanghai Automobile Gear Works,SAGW)(简称上汽变速 器)行政楼二楼的总经理办公室当中,公司各部门经理正在对企业发展当中出现的问题进行着热烈的讨 论,坐在办公桌正中的杨春保总经理听着下属各经理们的意见,陷入了深深的沉思。作为曾经为上海大 众桑塔纳车型配套长达十年之久的上汽变速器公司,如今已转型为集手/自动变速器研发设计和制造销售 为一体的年产量在200多万台套的专业变速器公司,成为中国最具竞争力的变速器生产企业之 为了充分实现和继续贯彻杨春保为总经理的领导层所提出的“五大中心”管理模式,上汽变速器的 高管团队面前仍有许多问题尚待解决。众多问题可归结为以下两个核心问题:1、怎样在国有、民营、外 资群雄纷争的国内市场上,维持上汽变速器在目前核心产品领域的优势地位?2、如何才能较为顺利地实 现企业100亿产值和100万产量的中长期目标 国有企业的转型 随着中国经济紧密融入全球经济的发展,世界经济的起伏日渐明显地和国内经济联系在一起,同类 产品新技术的迅猛出现,国际企业与国内同行竞争的加剧,与国际经济周期联系在一起的国内经济政策 变化等等,都对我国企业在产品研发、市场发展、战略选择等方面提出了更高的要求 中国“十二五”经济发展规划中,明确地提出了“实施互利共赢的开放战略,进一步提高对外开放 水平”,因此,这一多层次宽领域的对外开放格局不仅会在未来长期持续下去,而且其程度会随着国内 外经济的互动继续加深。在这一经济变迁的浪潮之中,中国国有企业从原来按照计划经济思维向市场经 济模式转变的路径也在逐步深化。回顾我国数量众多的国有企业发展历程,相当多企业取得了显著成绩, 但也存在一些亟待解决或改进的问题和现象,例如缺乏有效的人才考核机制,人才缺口较大;不少国企 尚未与市场对接,企业经营模式仍以计划思维为主导;有的国企在管理体制上存在部门划分太细、条块 分割严重等问题,导致经营成本上升而效率下降。这些都反映了在市场竞争范围国际化、竞争幅度加深 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生程骏骏等根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研 究资料在课堂讨论中使用,不代表对本案例所含相关内容的认可,不作为原始数据的来源,亦不暗示某种管理方法 或策略一定有效或一定无效。 ◎本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的 任何部分,亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011399,25011388,或邮件 联系: casegfdsm. fudan.edu.cn
CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院 案例 FDC-12007-1X-P-C 2012 年 3 月 苏勇 程骏骏 上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式1 在位于嘉定区的上海汽车变速器有限公司(Shanghai Automobile Gear Works, SAGW)(简称上汽变速 器)行政楼二楼的总经理办公室当中，公司各部门经理正在对企业发展当中出现的问题进行着热烈的讨 论，坐在办公桌正中的杨春保总经理听着下属各经理们的意见，陷入了深深的沉思。作为曾经为上海大 众桑塔纳车型配套长达十年之久的上汽变速器公司，如今已转型为集手/自动变速器研发设计和制造销售 为一体的年产量在 200 多万台套的专业变速器公司，成为中国最具竞争力的变速器生产企业之一。 为了充分实现和继续贯彻杨春保为总经理的领导层所提出的“五大中心”管理模式，上汽变速器的 高管团队面前仍有许多问题尚待解决。众多问题可归结为以下两个核心问题：1、怎样在国有、民营、外 资群雄纷争的国内市场上，维持上汽变速器在目前核心产品领域的优势地位？2、如何才能较为顺利地实 现企业 100 亿产值和 100 万产量的中长期目标？ 国有企业的转型 随着中国经济紧密融入全球经济的发展，世界经济的起伏日渐明显地和国内经济联系在一起，同类 产品新技术的迅猛出现，国际企业与国内同行竞争的加剧，与国际经济周期联系在一起的国内经济政策 变化等等，都对我国企业在产品研发、市场发展、战略选择等方面提出了更高的要求。 中国“十二五”经济发展规划中，明确地提出了“实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放 水平”，因此，这一多层次宽领域的对外开放格局不仅会在未来长期持续下去，而且其程度会随着国内 外经济的互动继续加深。在这一经济变迁的浪潮之中，中国国有企业从原来按照计划经济思维向市场经 济模式转变的路径也在逐步深化。回顾我国数量众多的国有企业发展历程，相当多企业取得了显著成绩， 但也存在一些亟待解决或改进的问题和现象，例如缺乏有效的人才考核机制，人才缺口较大；不少国企 尚未与市场对接，企业经营模式仍以计划思维为主导；有的国企在管理体制上存在部门划分太细、条块 分割严重等问题，导致经营成本上升而效率下降。这些都反映了在市场竞争范围国际化、竞争幅度加深 1 本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生程骏骏等根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研 究资料在课堂讨论中使用，不代表对本案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法 或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的 任何部分，亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权， 请致电 +86-21-2501 1399, 2501 1388， 或邮件 联系: case@fdsm.fudan.edu.cn
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 加剧的今天,国有企业一步步被推到市场经济的前台,直接面临着来自市场经济指标的压力,因而有很 多公司诞生了对于公司治理方针和策略进行快速转换的迫切需求 上汽变速器公司的危机意识 始创于1925年的上海汽车变速器有限公司,下属17个分厂(其中9个为控股企业),遍布沈阳、 山东、柳州等地,固定资产约20亿元。上汽变速器是上海汽车集团股份有限公司旗下的全资子公司,是 专注于汽车手/自动变速器总成及相关零部件生产的企业,并经历过市场变革和国企改革的几十年风风雨 雨。在上世纪80年代,我国汽车业开始技术引进,并对外采取合资合作的方式发展国内卡车和轿车业。 受利于这一宏观政策,变速器作为汽车整车的配套行业也开始了生产能力和生产技术的大跨越。在上海 大众成立之后,作为大众桑塔纳系列车型变速器的指定配套厂商,上汽变速器承担了为桑塔纳配套国产 014变速器的任务,为此公司成立了“汽车横向配套领导小组”,各上汽所属企业以桑塔纳的配套为目标 进行重组和技术改造。1988年桑塔纳变速器项目的最终立项,给上汽变速器带来了长期发展和积累实力 的机遇,在1991年就批量生产了2.3万台,本土化率达到8%。由于桑塔纳车型的长期畅销,上汽变速 器也开始了快速发展的历程,自此以后公司走上了一条专业化汽车变速器配套的道路,为上海大众桑塔 纳轿车配套变速器长达十年时间当时形成了年产30万台变速器的能力,最高年销售收入有17亿元, 利润5.6亿元,占据了国内同类产品市场相当大的份额 1997年的东南亚金融危机以后,我国外贸出口增幅从前一年的20%猛然下降至0.5%,利用外资数量 也跌到20年来的最低点。不仅如此,当时国内也出现了产能过剩和有效内需不足的经济矛盾现象。因此 我国汽车工业整车销量大幅下滑,汽车的滞销对相关配套体系产品产生直接作用,市场下游对变速器的 需求因而剧减。另一方面,在九十年代中后期,我国汽车整车市场日渐繁荣,市场经济也逐步深化,变 速器企业之间竞争态势不充分的局面被逐渐打破,国内同行企业之间也存在激烈竞争。很多国内变速器 生产厂商表现出对新经济新市场的不适应,销量连年下滑,或被列入破产名单或进行资产重组,如当时 的陕齿和綦齿。在内外市场环境都十分严峻的状况下,当时的上海汽齿(现上汽变速器)也面临着如何 应对市场压力和怎样提升企业竞争力的问题。以上汽变速器当时的主导产品上海大众桑塔纳变速器为例, 变速器总成的销量由1997年的24万台下降到1999年的不到20万台,由于同时产品售价的大幅下降 企业利润等各项盈利能力指标大幅下挫。厂领导认为,若不采取有效措施来扭转经营形势的逐步恶化 到2001年企业就会出现亏损的局面。因此,当时以杨春保为总经理的新一届领导班子,在企业经营的指 导思想上对企业困境和发展模式进行反思和再造,提出了“二次创业”的新思想:并力图跳出长期以来 企业运行时遵循的国有企业传统的思想框架,提出“国有性质,市场化运作”,希望将上汽变速器置于 个发展的零起点上 进入新世纪后,市场的进一步国际化使得局面更为复杂,国内同行业的产品技术虽在引资合资的过 程中得到了锻炼和提升,但是面对着更为迫切的问题:国际变速器巨头在国内加速布局,迅速本土化扩 张对国内变速器企业带来生存和发展的威胁。在新形势下,上汽变速器领导层又逐步提出了以“五大中 心”思想为主的管理模式创新,并在之后一系列的企业管理实务以及市场检验中予以完善。 “五大中心”模式的诞生 五方面的问题 2/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 2 / 23 加剧的今天，国有企业一步步被推到市场经济的前台，直接面临着来自市场经济指标的压力，因而有很 多公司诞生了对于公司治理方针和策略进行快速转换的迫切需求。 上汽变速器公司的危机意识 始创于 1925 年的上海汽车变速器有限公司，下属 17 个分厂（其中 9 个为控股企业），遍布沈阳、 山东、柳州等地，固定资产约 20 亿元。上汽变速器是上海汽车集团股份有限公司旗下的全资子公司，是 专注于汽车手/自动变速器总成及相关零部件生产的企业，并经历过市场变革和国企改革的几十年风风雨 雨。在上世纪 80 年代，我国汽车业开始技术引进，并对外采取合资合作的方式发展国内卡车和轿车业。 受利于这一宏观政策，变速器作为汽车整车的配套行业也开始了生产能力和生产技术的大跨越。在上海 大众成立之后，作为大众桑塔纳系列车型变速器的指定配套厂商，上汽变速器承担了为桑塔纳配套国产 014 变速器的任务，为此公司成立了“汽车横向配套领导小组”，各上汽所属企业以桑塔纳的配套为目标 进行重组和技术改造。1988 年桑塔纳变速器项目的最终立项，给上汽变速器带来了长期发展和积累实力 的机遇，在 1991 年就批量生产了 2.3 万台，本土化率达到 88%。由于桑塔纳车型的长期畅销，上汽变速 器也开始了快速发展的历程，自此以后公司走上了一条专业化汽车变速器配套的道路，为上海大众桑塔 纳轿车配套变速器长达十年时间。当时形成了年产 30 万台变速器的能力，最高年销售收入有 17 亿元， 利润 5.6 亿元，占据了国内同类产品市场相当大的份额。 1997 年的东南亚金融危机以后，我国外贸出口增幅从前一年的 20%猛然下降至 0.5%，利用外资数量 也跌到 20 年来的最低点。不仅如此，当时国内也出现了产能过剩和有效内需不足的经济矛盾现象。因此 我国汽车工业整车销量大幅下滑，汽车的滞销对相关配套体系产品产生直接作用，市场下游对变速器的 需求因而剧减。另一方面，在九十年代中后期，我国汽车整车市场日渐繁荣，市场经济也逐步深化，变 速器企业之间竞争态势不充分的局面被逐渐打破，国内同行企业之间也存在激烈竞争。很多国内变速器 生产厂商表现出对新经济新市场的不适应，销量连年下滑，或被列入破产名单或进行资产重组，如当时 的陕齿和綦齿。在内外市场环境都十分严峻的状况下，当时的上海汽齿（现上汽变速器）也面临着如何 应对市场压力和怎样提升企业竞争力的问题。以上汽变速器当时的主导产品上海大众桑塔纳变速器为例， 变速器总成的销量由 1997 年的 24 万台下降到 1999 年的不到 20 万台，由于同时产品售价的大幅下降， 企业利润等各项盈利能力指标大幅下挫。厂领导认为，若不采取有效措施来扭转经营形势的逐步恶化， 到 2001 年企业就会出现亏损的局面。因此，当时以杨春保为总经理的新一届领导班子，在企业经营的指 导思想上对企业困境和发展模式进行反思和再造，提出了“二次创业”的新思想；并力图跳出长期以来 企业运行时遵循的国有企业传统的思想框架，提出“国有性质，市场化运作”，希望将上汽变速器置于 一个发展的零起点上。 进入新世纪后，市场的进一步国际化使得局面更为复杂，国内同行业的产品技术虽在引资合资的过 程中得到了锻炼和提升，但是面对着更为迫切的问题：国际变速器巨头在国内加速布局，迅速本土化扩 张对国内变速器企业带来生存和发展的威胁。在新形势下，上汽变速器领导层又逐步提出了以“五大中 心”思想为主的管理模式创新，并在之后一系列的企业管理实务以及市场检验中予以完善。 “五大中心”模式的诞生 五方面的问题
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 上汽变速器当时面临的主要问题,集中在怎样调动和优化企业各项资源来适应市场的变化。经过对 公司状况的具体分析,公司管理层发现问题的关键症结是:由于长期依赖桑塔纳变速器作为单一的汽车 配套产品,企业面对市场按需生产和动态调整的能力比较弱,和开放经济中充满竞争的市场氛围相比 原先机械式的接单生产已完全不适应新形势对企业的要求。因此亟待在几个关键的地方改造以前沿袭下 来的经营模式,彻底改变企业各部门的经营意识,提高各环节的运行效率。具体体现在以下五个方面 市场开拓 在以往的计划经济环境下,国有企业只要能够生产出产品,就不愁没有销路。因此绝大多数企业只 重视生产工作,轻视在市场上获取订单的能力。在改革开放以后,国内整车和变速器市场迅速成长,而 且市场的对外逐步放开吸引了众多外资公司登陆内地争夺市场份额,这样外部市场的竞争结构和程度都 发生了剧烈的变化。面对新形势,市场拓展工作的重要性已日益凸显,上汽变速器亟需快速培养起开发 市场的能力和储备一批适应市场销售工作的人才 质量品牌 为了积累市场信誉,能够给企业品牌加分的产品质量管理就是重中之重。企业管理层分析认为,产 品质量必须要保持在较高水平,并处于同类产品的前列,创建优质品牌。这就对公司质量管理体系的改 革提出了较高要求。而对比当时的现状,上汽变速器长期以来一直处于单一产品生产的状态,因此对于 产品质量的控制体系也主要停留在对于技术标准的复制和执行,虽然品牌质量形象较好,但缺乏现代质 量管理体系所要求的理念和操作原则,离国际质量管理标准有一定距离。 产品发展 20世纪80年代开始,我国汽车业实施以国内市场换国外技术的策略,一些国外汽车品牌先后进入中 国展开合资合作业务。随着轿车品牌一起进入本土的,就是汽车业配套体系。我国变速器产业就是在这 个时候开始,加快了技术进步的节奏。当时的上汽变速器公司,长期依靠桑塔纳轿车 使得公司内部产品技术水平停留在原有水平,产品结构也过分单一,技术部门长期以来没有进行新品开 发,基本上通过引进国外技术和来图加工替代自主开发,产品创新工作长时间得不到开展。所以,当国 内同类产业步入发展期,技术研发进程逐渐加快时,企业产品研发力度和产品结构的困境也日渐凸显。 利润管理 计划经济体制下,国有企业不存在独立经营权,产品供销都是在国家计划下运作,企业没有创造利 润的动力,也不存在竞争对手,因为绝大多数产品都没有形成真正市场。而我国在实行经济体制转轨之 后,随着市场竞争的开放性愈加突出、相关制度框架愈加完善以及资本的自由流动愈加规范有序,利润 就成为企业生存发展的核心指标。在上汽变速器公司管理者认识到盈利管理迫切性之初,产品收入正面 临大幅下滑的局面,同时出厂产品成本也远高于国际上同类变速器成本,这样产品定价就没有优势。而 且,在保证质量的前提下,汽车变速器箱体的低成本轻量化设计也越来越成为业界潮流,这对产品从设 计到制造的全过程成本控制提出了更高的要求。因此企业急需考虑怎样从内外两个方面着手提升核心业 务利润幅度,开源节流,确保在拓展外部收入的同时严格控制住各项经营成本,有效降低生产成本,以 促进企业利润 人力资源 3/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 3 / 23 上汽变速器当时面临的主要问题，集中在怎样调动和优化企业各项资源来适应市场的变化。经过对 公司状况的具体分析，公司管理层发现问题的关键症结是：由于长期依赖桑塔纳变速器作为单一的汽车 配套产品，企业面对市场按需生产和动态调整的能力比较弱，和开放经济中充满竞争的市场氛围相比， 原先机械式的接单生产已完全不适应新形势对企业的要求。因此亟待在几个关键的地方改造以前沿袭下 来的经营模式，彻底改变企业各部门的经营意识，提高各环节的运行效率。具体体现在以下五个方面： 市场开拓 在以往的计划经济环境下，国有企业只要能够生产出产品，就不愁没有销路。因此绝大多数企业只 重视生产工作，轻视在市场上获取订单的能力。在改革开放以后，国内整车和变速器市场迅速成长，而 且市场的对外逐步放开吸引了众多外资公司登陆内地争夺市场份额，这样外部市场的竞争结构和程度都 发生了剧烈的变化。面对新形势，市场拓展工作的重要性已日益凸显，上汽变速器亟需快速培养起开发 市场的能力和储备一批适应市场销售工作的人才。 质量品牌 为了积累市场信誉，能够给企业品牌加分的产品质量管理就是重中之重。企业管理层分析认为，产 品质量必须要保持在较高水平，并处于同类产品的前列，创建优质品牌。这就对公司质量管理体系的改 革提出了较高要求。而对比当时的现状，上汽变速器长期以来一直处于单一产品生产的状态，因此对于 产品质量的控制体系也主要停留在对于技术标准的复制和执行，虽然品牌质量形象较好，但缺乏现代质 量管理体系所要求的理念和操作原则，离国际质量管理标准有一定距离。 产品发展 20 世纪 80 年代开始，我国汽车业实施以国内市场换国外技术的策略，一些国外汽车品牌先后进入中 国展开合资合作业务。随着轿车品牌一起进入本土的，就是汽车业配套体系。我国变速器产业就是在这 个时候开始，加快了技术进步的节奏。当时的上汽变速器公司，长期依靠桑塔纳轿车配套项目的订单， 使得公司内部产品技术水平停留在原有水平，产品结构也过分单一，技术部门长期以来没有进行新品开 发，基本上通过引进国外技术和来图加工替代自主开发，产品创新工作长时间得不到开展。所以，当国 内同类产业步入发展期，技术研发进程逐渐加快时，企业产品研发力度和产品结构的困境也日渐凸显。 利润管理 计划经济体制下，国有企业不存在独立经营权，产品供销都是在国家计划下运作，企业没有创造利 润的动力，也不存在竞争对手，因为绝大多数产品都没有形成真正市场。而我国在实行经济体制转轨之 后，随着市场竞争的开放性愈加突出、相关制度框架愈加完善以及资本的自由流动愈加规范有序，利润 就成为企业生存发展的核心指标。在上汽变速器公司管理者认识到盈利管理迫切性之初，产品收入正面 临大幅下滑的局面，同时出厂产品成本也远高于国际上同类变速器成本，这样产品定价就没有优势。而 且，在保证质量的前提下，汽车变速器箱体的低成本轻量化设计也越来越成为业界潮流，这对产品从设 计到制造的全过程成本控制提出了更高的要求。因此企业急需考虑怎样从内外两个方面着手提升核心业 务利润幅度，开源节流，确保在拓展外部收入的同时严格控制住各项经营成本，有效降低生产成本，以 促进企业利润。 人力资源
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 伴随着市场经济的逐渐繁荣,国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段,但是直到上世纪90年代 末,国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变,包括企业考核指标不规范,经营责任不明:没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制:缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制,一方面忽视员工的技能培训,导致人力资源价值逐年下降,生产效率 降低,同时人力成本不断上升;另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系,简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题,就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求,建立起一整套吸ˉ 开发、留住人才资源的工作体系,同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此,上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验,大胆进行管 理创新,提出了“五大中心”的管理模式 五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在2000年底对成本费用管理模式进行了改 革,2002年创建了当时称为“费用中心”的管理方式,使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念,明确了相关质量准则,建立起一整套质量工作机制,逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革,企业生产效益和品牌效应开始显现,产品收入和产量连年增长,在取得这些 成效之后,领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展,公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法,先后创立“产品发展中心 市场拓展中心”和“人力资源中心”,扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新,形成新的 “利润中心”,带动各经营单位对于利润的全面管理,这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式 总体上,“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系,从总部、分厂到各班组这样 三个层次,逐级实现的一种管理范围界定,不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此,某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务,也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助(组 织架构见附录1)。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段:首先,管理改革之初,公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识,员工缺乏对市场经济原则的认识等问题,大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法,并在管理实践过程中推进各项工作改革措施,力促“市场化运 作”的观念深入人心,加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间,在内部创 建公司制的虚拟经营体,并逐步将自身也改制成公司制形式的企业,由于很多原业务部门改制成了经营 性公司,各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强,这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次,通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节,并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式,开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达,如“五大中心 信息管理平台和公司在2011年上线的SAP-ERP企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制,来实现管理模式创新的可持续发展 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心,由公司下属销售总公司牵头,将销售职能独立于其它部门职能进行 运作,销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护,对各控股企业进行监督、指导,并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 4 / 23 伴随着市场经济的逐渐繁荣，国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段，但是直到上世纪 90 年代 末，国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变，包括企业考核指标不规范，经营责任不明；没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制；缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制，一方面忽视员工的技能培训，导致人力资源价值逐年下降，生产效率 降低，同时人力成本不断上升；另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系，简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题，就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求，建立起一整套吸引、 开发、留住人才资源的工作体系，同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此，上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验，大胆进行管 理创新，提出了“五大中心”的管理模式。 “五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在 2000 年底对成本费用管理模式进行了改 革，2002 年创建了当时称为“费用中心”的管理方式，使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念，明确了相关质量准则，建立起一整套质量工作机制，逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革，企业生产效益和品牌效应开始显现，产品收入和产量连年增长，在取得这些 成效之后，领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展，公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法，先后创立“产品发展中心”、 “市场拓展中心”和“人力资源中心”，扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新，形成新的 “利润中心”，带动各经营单位对于利润的全面管理，这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式。 总体上，“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系，从总部、分厂到各班组这样 三个层次，逐级实现的一种管理范围界定，不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此，某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务，也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助（组 织架构见附录 1）。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段：首先，管理改革之初，公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识，员工缺乏对市场经济原则的认识等问题，大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法，并在管理实践过程中推进各项工作改革措施，力促“市场化运 作”的观念深入人心，加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间，在内部创 建公司制的虚拟经营体，并逐步将自身也改制成公司制形式的企业，由于很多原业务部门改制成了经营 性公司，各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强，这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次，通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节，并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式，开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达，如“五大中心” 信息管理平台和公司在 2011 年上线的 SAP-ERP 企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制，来实现管理模式创新的可持续发展。 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心，由公司下属销售总公司牵头，将销售职能独立于其它部门职能进行 运作，销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护，对各控股企业进行监督、指导，并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 市场中心负责跟踪和平衡各项目产能情况,比如在部分主机厂产能有所下降之时,上汽变速器齿轮 三厂的川崎齿圈等的批产,可以弥补销售额和填补产能空缺。这也意味着须针对各类产品结构的变化提 前做好产品结构调整准备工作:在F15等部分主要平台产品逐步进入生命末期时,公司组织各经营单位 对此进行充分讨论,通过新产品的开发来进行弥补,合理安排人员 对于产品的定位,公司战略提出“十一五”期间应实现手动和自动变速器、乘用车和商用车变速器 五档和六档变速器、新能源变速器的全覆盖,形成多品种全系列同步发展的格局,以满足主要目标市场 的需求。“十二五”规划期间,上汽变速器市场中心积极研究探讨DCT、AMT、SCM等高附加值产品的市 场拓展,结合企业产品发展特点,为二轻一重等产品做好前期销售策划工作。并利用“五大中心”信息 平台进行信息共享,及时提供阶段性经济动态分析报告和公司销售工作报告,从中了解公司产品收入状 况。而且,在做好月度行业市场分析报告的同时,专攻专项产品的市场分析报告,先后完成了DCT、AMT 销售手册,编制了轻卡轻客的竞争对手分析报告及市场形势分析报告。 持续完善与建设销售管理体系 上汽变速器销售总公司根据总部指令编制内外贸销售计划,为实现十二五“100亿销售收入、500万 台变速器总成、跻身世界前10强”三大战略日标提出了具体经营策略。在公司五年销售滚动规划基础上 分三个层面对市场产品计划及预测进行发布,分别是:“月度销售与需求计划”、“年度销售计划大纲” “主要平台产品市场滚动三年预测 个层面销售计划以签字版形式在“五大中心”页面发布,严格 遵守月度销售需求计划的“0、2、5”原则 市场中心已经认识到,由于销售团队部分思路还停留在传统的模式上,只注重“销”而忽略了“营”, 没有及时建立以满足市场用户需求为目标的营销模式,新的营销体系贯彻力度不够,表现在对各控股企 业销售的宏观管理能力、服务能力不够。因此,中心各部门针对这一情况, 加强对控股企业的统 管理工作:定期到控股企业现场召开控股企业统一管理例会,就近期市场情况、集团战略及公司发展 规划等重要信息进行分享;对企业提出的困难帮助其分析、提出参考意见,做到统一、规范、有效的管 理。在分公司销售货款问题上,夯实销售条线基础管理工作,对其管辖地区的账款每月进行汇总,对6 月、12月两个节点,根据销售公司的预测指标进行货款回笼,确保公司总指标的完成 积极拓展国际市场 国际市场价格方面,因为价格波动会直接转换成收入和成本的压力,从而影响对外业务的产品利润 公司在原有OEM配套的基础上,重视总成及高附加值产品的出口,从原来单纯追求销售额转为效益、销 售额、品牌兼顾的原则,在自主知识产权产品领域形成突破,如F15、SH63、MX等平台产品出口工作。 上汽变速器抓住了通用印度汽车市场快速发展机会,利用SAIC和通用印度整车规划机会来实现变速器总 成出口销售。目前印度公司已明确车型总体规划,有M200、M300、SGM308、CN100、N200五大平台车型 (9个项目)相继在印度投产,达纲产销量达到30万台。另外,SAGW已与通用印度公司就整车与变速器 匹配的可行性进行过分析,通用印度公司的NGS308汽油车型、CN100车型、N200车型已确定上汽变速器 是通用印度公司独家供应商;NGS308车型年产量30000台/年,整车SOP时间2012年7月,M300SDE车 型年产量35000台/年,整车SOP时间2012年12月。 质量管理中心 上汽变速器将质量管理与企业建设全球品牌战略的措施相结合。质量管理中心总体上由公司质量保 证部牵头,发挥监控职能,对各控股企业和各经营体生产过程质量控制进行监督、指导:会同销售部门 及时解决和处理客户、市场的质量信息和质量投诉,对所提供的产品质量全面负责 5/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 5 / 23 市场中心负责跟踪和平衡各项目产能情况，比如在部分主机厂产能有所下降之时，上汽变速器齿轮 三厂的川崎齿圈等的批产，可以弥补销售额和填补产能空缺。这也意味着须针对各类产品结构的变化提 前做好产品结构调整准备工作：在 F15 等部分主要平台产品逐步进入生命末期时，公司组织各经营单位 对此进行充分讨论，通过新产品的开发来进行弥补，合理安排人员。 对于产品的定位，公司战略提出“十一五”期间应实现手动和自动变速器、乘用车和商用车变速器、 五档和六档变速器、新能源变速器的全覆盖，形成多品种全系列同步发展的格局，以满足主要目标市场 的需求。“十二五”规划期间，上汽变速器市场中心积极研究探讨 DCT、AMT、SCM 等高附加值产品的市 场拓展，结合企业产品发展特点，为二轻一重等产品做好前期销售策划工作。并利用“五大中心”信息 平台进行信息共享，及时提供阶段性经济动态分析报告和公司销售工作报告，从中了解公司产品收入状 况。而且，在做好月度行业市场分析报告的同时，专攻专项产品的市场分析报告，先后完成了 DCT、AMT 销售手册，编制了轻卡轻客的竞争对手分析报告及市场形势分析报告。 持续完善与建设销售管理体系 上汽变速器销售总公司根据总部指令编制内外贸销售计划，为实现十二五“100 亿销售收入、500 万 台变速器总成、跻身世界前 10 强”三大战略目标提出了具体经营策略。在公司五年销售滚动规划基础上， 分三个层面对市场产品计划及预测进行发布，分别是：“月度销售与需求计划”、“年度销售计划大纲”、 “主要平台产品市场滚动三年预测”。三个层面销售计划以签字版形式在“五大中心”页面发布，严格 遵守月度销售需求计划的“0、2、5”原则。 市场中心已经认识到，由于销售团队部分思路还停留在传统的模式上，只注重“销”而忽略了“营”， 没有及时建立以满足市场用户需求为目标的营销模式，新的营销体系贯彻力度不够，表现在对各控股企 业销售的宏观管理能力、服务能力不够。因此，中心各部门针对这一情况，进一步加强对控股企业的统 一管理工作：定期到控股企业现场召开控股企业统一管理例会，就近期市场情况、集团战略及公司发展 规划等重要信息进行分享；对企业提出的困难帮助其分析、提出参考意见，做到统一、规范、有效的管 理。在分公司销售货款问题上，夯实销售条线基础管理工作，对其管辖地区的账款每月进行汇总，对 6 月、12 月两个节点，根据销售公司的预测指标进行货款回笼，确保公司总指标的完成。 积极拓展国际市场 国际市场价格方面，因为价格波动会直接转换成收入和成本的压力，从而影响对外业务的产品利润。 公司在原有 OEM 配套的基础上，重视总成及高附加值产品的出口，从原来单纯追求销售额转为效益、销 售额、品牌兼顾的原则，在自主知识产权产品领域形成突破，如 F15、SH63、M1X 等平台产品出口工作。 上汽变速器抓住了通用印度汽车市场快速发展机会，利用 SAIC 和通用印度整车规划机会来实现变速器总 成出口销售。目前印度公司已明确车型总体规划，有 M200、M300、SGM308、CN100、N200 五大平台车型 （9 个项目）相继在印度投产，达纲产销量达到 30 万台。另外，SAGW 已与通用印度公司就整车与变速器 匹配的可行性进行过分析，通用印度公司的 NGS308 汽油车型、CN100 车型、N200 车型已确定上汽变速器 是通用印度公司独家供应商；NGS308 车型年产量 30000 台/年，整车 SOP 时间 2012 年 7 月，M300SDE 车 型年产量 35000 台/年，整车 SOP 时间 2012 年 12 月。 质量管理中心 上汽变速器将质量管理与企业建设全球品牌战略的措施相结合。质量管理中心总体上由公司质量保 证部牵头，发挥监控职能，对各控股企业和各经营体生产过程质量控制进行监督、指导；会同销售部门 及时解决和处理客户、市场的质量信息和质量投诉，对所提供的产品质量全面负责