) 孩只火学爸理学院 CASE of Management School, Fudan University SCHOOL OF MANAGEMEN FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例 FDc-13005-1XP-C 2013年 苏勇 江苏中大地产集团的企业文化探索之路1 引言 江苏中大地产集团(以下简称江苏中大)董事长谈义良坐在自己中式风格的办公室里,确认 自己明天开始的户外运动计划己经安排妥当之 次开始思考江苏中大的发展道路。五十出 头的谈义良是江苏中大地产集团的创始人,现任中大集团的董事长。除经营企业外,谈义良酷爱 户外徒步、高尔夫、登山等各种户外运动。他曾踏上过南极和北极的土地、参加过五届“玄奘之 路”戈壁徒步活动、参加过飞耐时瑞典经典线路(国际)徒步活动等各种戶外运动。值得一提的 是,谈义良在参加各种户外运动时,通常把企业里的各种事情都交给高管们来处理,一心专注于 户外运动,很少有在外“遥控指挥”的情况。 中国房地产行业在全国范围内持续了十多年的高速增长,房价也在不断提升。中国政府从 2005年以来,对房地产行业的政策调控力度不断加大,尤其是2011年在一线城市及部分二线城 市采取的限购政策,对房价的调控效果比较明显。中大集团的高层管理者都比较认同中国房地产 行业暴利的时代已经过去,但认为中国人口老龄化的趋势将会为房地产行业提供一个新的发展机 遇。谈义良已带领中大走过了十多年的历程,企业获得了长足的发展,现在中大的发展已经不仅 仅是关系到他一个人的未来,更关系到中大所有团队成员的未来,所以中大集团现在每走一步都 需要很慎重。政府强力的房地产行业调控政策也始终没有松动的迹象,面对不确定的市场环境 中大在这一轮的国家调控中如何给自己定位?如何带领企业员工创建更加适合企业发展的企业 文化,以确保企业可持续发展?这些都是谈义良需要思考的问题。 中国房地产行业与中大集团发展背景 1.中国房地产行业的行业背景 1998年中国正式开始住房改革制度,在全国范围内停止城镇住房实物分配制度,全面推行 住房货币化政策。房地产市场化体系在全国范围内建立起来之后,对扩大内需、拉动经济增长起 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生纪文龙以及研究员陈扬波根据企业调研和公开发表资料编 写。案例仅作为教学资料在课堂讨论中使用,不代表对相关内容的认可,不作为原始数据的来源,亦不暗 示某种管理方法或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出 售本案例的任何部分,亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011388 25011399,或 email: caseefdsm. fudan.edu.cn
CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院 案例 FDC-13005-1X-P-C 2013 年 苏勇 江苏中大地产集团的企业文化探索之路1 引 言 江苏中大地产集团（以下简称江苏中大）董事长谈义良坐在自己中式风格的办公室里，确认 自己明天开始的户外运动计划已经安排妥当之后，再一次开始思考江苏中大的发展道路。五十出 头的谈义良是江苏中大地产集团的创始人，现任中大集团的董事长。除经营企业外，谈义良酷爱 户外徒步、高尔夫、登山等各种户外运动。他曾踏上过南极和北极的土地、参加过五届“玄奘之 路”戈壁徒步活动、参加过飞耐时瑞典经典线路（国际）徒步活动等各种户外运动。值得一提的 是，谈义良在参加各种户外运动时，通常把企业里的各种事情都交给高管们来处理，一心专注于 户外运动，很少有在外“遥控指挥”的情况。 中国房地产行业在全国范围内持续了十多年的高速增长，房价也在不断提升。中国政府从 2005 年以来，对房地产行业的政策调控力度不断加大，尤其是 2011 年在一线城市及部分二线城 市采取的限购政策，对房价的调控效果比较明显。中大集团的高层管理者都比较认同中国房地产 行业暴利的时代已经过去，但认为中国人口老龄化的趋势将会为房地产行业提供一个新的发展机 遇。谈义良已带领中大走过了十多年的历程，企业获得了长足的发展，现在中大的发展已经不仅 仅是关系到他一个人的未来，更关系到中大所有团队成员的未来，所以中大集团现在每走一步都 需要很慎重。政府强力的房地产行业调控政策也始终没有松动的迹象，面对不确定的市场环境， 中大在这一轮的国家调控中如何给自己定位？如何带领企业员工创建更加适合企业发展的企业 文化，以确保企业可持续发展？这些都是谈义良需要思考的问题。 一. 中国房地产行业与中大集团发展背景 1. 中国房地产行业的行业背景 1998 年中国正式开始住房改革制度，在全国范围内停止城镇住房实物分配制度，全面推行 住房货币化政策。房地产市场化体系在全国范围内建立起来之后，对扩大内需、拉动经济增长起 1 本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生纪文龙以及研究员陈扬波根据企业调研和公开发表资料编 写。案例仅作为教学资料在课堂讨论中使用，不代表对相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗 示某种管理方法或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出 售本案例的任何部分，亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权， 请致电 +86-21-2501 1388， 2501 1399， 或 email: case@fdsm.fudan.edu.cn
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 到了重大作用。然而从2001年下半年开始,中国房地产市场开始出现了局部过热的苗头,也引 起了国内社会各阶层的热议。当时,部分人士认为房地产行业已经过热,房地产行业将会面临全 面崩盘的巨大危险:也有部分人士认为,中国房地产行业增长是由国内的硬性需求拉动的,因此 也会保持继续发展的趋势。中国房地产行业在社会各界的争议声中走过了近十年的快速发展历 程,在此期间,中国内地各个城市的房价水平在国家政策调控的轮番上演中持续上升。2011年 中国房地产行业约占国内GDP经济总量的10%,房地产开发总额约占全国固定资产投资总额的 20%,我国各地房价和当地居民的平均收入的比值已经远远超出了发达国家的水平,“高房价 也成为中国社会各界最关心的话题之一。 中国政府认为,房地产泡沫问题有可能会危及整个国家经济的健康发展,并且有可能会带来 比较严峻的民生问题,因此,从2005年开始,政府对中国房地产调控的力度不断增强。从2005 年至2011年,中国政府接连出台了多项针对房地产行业的调控政策,但全国各地的房价水平直 到2010年才逐渐出现趋于平稳的局面:2011年之后,中国政府又通过出台强力的房地产调控政 策,才使房价过快增长的现象得以控制。2011年是中国“十二五”的开局之年,“保障和改善 民生”被定为国家“十二五”规划的根本目的,“高房价”问题已经成为当下社会各界最关心的 民生问题,网络社会中到处充斥着抱怨房价过高的现象。有关中国房地产行业未来发展前景,社 会各界的观点也分歧较大,一种观点认为中国房地产行业的泡沫并不严重,未来房地行业还会持 续发展;一种观点认为中国高房价的拐点已经到来,未来房地产行业前景不容乐观;还有一种观 点认为房价将会在当前的价格水平上持续一段时间。中大集团的高层管理者都认为“房地产行业 的暴利时代已经结束,房地产行业将回归理性,未来房地产市场拼的是管理和服务 2.中大集团的发展历程 自1998停止福利分房开始,中国房地产行业历经十多年的成长,也随着中国的经济腾飞而 騰飞,并且成为中国经济的主要拉动力之一,中国房地产业相关的法律法规也随着中国市场经济 持续发展而越来越完善 昆山市东临上海,西接苏州,地处中国经济改革第一线的长江三角洲地区,经济起步较早 1985年,昆山市创建昆山经济技术开发区,该开发区在1991年1月被江苏省人民政府列为重点 开发区,又在1992年8月经国务院批准成为国家级开发区。依托昆山市的经济背景,1998年4 月,中大建设有限公司(以下简称“中大建设”)在昆山市经济开发区里创立,谈义良任公司总 负责人。从创立“中大建设有限公司”开始,中大集团正式步入了自己的发展轨道,逐步由一家 个体项目承包公司,发展成为结构和业务相对比较完善的房产开发集团企业 中大建设刚刚创立的时期,公司的组织架构非常简单,也没有明确设立具体的管理部门,企 业当时主要业务是由企业创始人谈义良直接带领几个企业骨干承接房产建设项目。中大当时经营 的业务种类很简单,主要是为外资企业建设厂房,企业创始人谈义良承担了企业大部分管理工作。 中大建设分公司正式成立之前,中大企业的运营主要是一个项目部负责做一个工程,后来随着企 业的发展,一个项目可能要同时开几个工程,而且企业人员也不断增加,人员之间的相互配合都 需要更加规范化,此时最初的项目部已经满足不了企业的发展需要,因此,中大企业成立了建设 分公司,企业里原来的项目部经理就转成了分公司经理 得益于中大建设积累的项目运作经验,并抓住中国房地产市场快速发展的历史机遇,中大在 2000年12月成立中大房地产开发有限公司,该公司的成立标志着中大集团正式由一家单纯的房
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 到了重大作用。然而从 2001 年下半年开始，中国房地产市场开始出现了局部过热的苗头，也引 起了国内社会各阶层的热议。当时，部分人士认为房地产行业已经过热，房地产行业将会面临全 面崩盘的巨大危险；也有部分人士认为，中国房地产行业增长是由国内的硬性需求拉动的，因此， 也会保持继续发展的趋势。中国房地产行业在社会各界的争议声中走过了近十年的快速发展历 程，在此期间，中国内地各个城市的房价水平在国家政策调控的轮番上演中持续上升。2011 年， 中国房地产行业约占国内 GDP 经济总量的 10%,房地产开发总额约占全国固定资产投资总额的 20%，我国各地房价和当地居民的平均收入的比值已经远远超出了发达国家的水平，“高房价” 也成为中国社会各界最关心的话题之一。 中国政府认为，房地产泡沫问题有可能会危及整个国家经济的健康发展，并且有可能会带来 比较严峻的民生问题，因此，从 2005 年开始，政府对中国房地产调控的力度不断增强。从 2005 年至 2011 年，中国政府接连出台了多项针对房地产行业的调控政策，但全国各地的房价水平直 到 2010 年才逐渐出现趋于平稳的局面；2011 年之后，中国政府又通过出台强力的房地产调控政 策，才使房价过快增长的现象得以控制。2011 年是中国“十二五”的开局之年，“保障和改善 民生”被定为国家“十二五”规划的根本目的，“高房价”问题已经成为当下社会各界最关心的 民生问题，网络社会中到处充斥着抱怨房价过高的现象。有关中国房地产行业未来发展前景，社 会各界的观点也分歧较大，一种观点认为中国房地产行业的泡沫并不严重，未来房地行业还会持 续发展；一种观点认为中国高房价的拐点已经到来，未来房地产行业前景不容乐观；还有一种观 点认为房价将会在当前的价格水平上持续一段时间。中大集团的高层管理者都认为“房地产行业 的暴利时代已经结束，房地产行业将回归理性，未来房地产市场拼的是管理和服务。 2. 中大集团的发展历程 自 1998 停止福利分房开始，中国房地产行业历经十多年的成长，也随着中国的经济腾飞而 腾飞，并且成为中国经济的主要拉动力之一，中国房地产业相关的法律法规也随着中国市场经济 持续发展而越来越完善。 昆山市东临上海，西接苏州，地处中国经济改革第一线的长江三角洲地区，经济起步较早。 1985 年，昆山市创建昆山经济技术开发区，该开发区在 1991 年 1 月被江苏省人民政府列为重点 开发区，又在 1992 年 8 月经国务院批准成为国家级开发区。依托昆山市的经济背景，1998 年 4 月，中大建设有限公司（以下简称“中大建设”）在昆山市经济开发区里创立，谈义良任公司总 负责人。从创立“中大建设有限公司”开始,中大集团正式步入了自己的发展轨道，逐步由一家 个体项目承包公司，发展成为结构和业务相对比较完善的房产开发集团企业。 中大建设刚刚创立的时期，公司的组织架构非常简单，也没有明确设立具体的管理部门，企 业当时主要业务是由企业创始人谈义良直接带领几个企业骨干承接房产建设项目。中大当时经营 的业务种类很简单，主要是为外资企业建设厂房，企业创始人谈义良承担了企业大部分管理工作。 中大建设分公司正式成立之前，中大企业的运营主要是一个项目部负责做一个工程，后来随着企 业的发展，一个项目可能要同时开几个工程，而且企业人员也不断增加，人员之间的相互配合都 需要更加规范化，此时最初的项目部已经满足不了企业的发展需要，因此，中大企业成立了建设 分公司，企业里原来的项目部经理就转成了分公司经理。 得益于中大建设积累的项目运作经验，并抓住中国房地产市场快速发展的历史机遇，中大在 2000 年 12 月成立中大房地产开发有限公司，该公司的成立标志着中大集团正式由一家单纯的房
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 地产建设企业,转变为集房地产开发与建设于一体的企业。中大集团董事长谈义良最初是经营钢 材贸易生意,中大建设成立之后开始为外资企业建造工业厂房,中大房地产开发公司成立之后 中大正式开始涉足工业地产项目的开发业务。中大房地产公司成立之初,企业规模比较小,企业 人员也很少,随着企业不断发展,企业经营的业务规模越来越大,业务种类也越来越多,企业随 之按照经营需要成立了专业的职能管理部门。比如,相比于单纯的房产建设,房地产开发公司需 要考虑如何销售房产的问题,因此成立了销售部门:房地产开发公司需要考虑项目房产设计规划 的问题,因此成立了设计部门。 中大根据企业发展的需要,在不同的发展阶段分别成立了承接不同业务的独立子公司。2003 年5月,昆山开发区建设工程检测有限公司(以下简称“中大检测”)在昆山经济开发区内成立 具有见证取样、地基基础工程、主体结构、钢结构工程及备案类检测资质。中大检测于2004年 5月8日通过省级计量认证,并于2007年9月通过国家实验室资质认可,公司下设桩基检测室、 常规材料检测室、现场市政土工检测室、室内环境检测室、建筑水电检测室、建筑节能检测室 及管理科。中大检测现有员工53人,具有工程师以上职称人员8名,技术员36人。2007年2 月中大集团旗下的昆山中恒物业管理有限公司(以下简称“中恒物业”)成立。中恒物业成立之 后,依托中大地产集团的资源优势,在昆山物业管理竞争市场中稳步前进,目前管理总面积达 20多万平方米,拥有员工50多人,具有大中专以上学历的员工和专业技术人员占管理人员总数 的70%。中恒物业现在是国家建设部认定的物业管理三级资质企业,正努力用三 建设部认定的物业管理二级资质,并争取在两年内取得昆山市优秀管理项目称号。 中大集团在公司成员十年的努力下快速发展,2008年5月18日在昆山成功举办的“江苏中 大建设集团成立十周年暨江苏中大地产集团成立庆典”活动,标志着江苏中大地产集团正式成立。 从中大建设成立开始,中大经过十年的发展,公司已经基本形成房地产营销企划、开发设计、施 工、物业管理等一体化的解决服务方案,中大也具备了比较完善的人才体系队伍。2010年5月 日,为了培养企业里的中基层员工,打造中大的优秀人才团队,增强企业的凝聚力,中大集团成 立了“中大商学院”,从制度上保证企业具备企业发展所需要的人才。到2011年,中大集团己 经发展成为一家涉足房地产开发、房屋租赁、工程建设、房屋销售、物业管理、管理咨询、商业 运营和工程检测等业务的大型房地产开发集团企业。为适应行业发展的需要,中大集团目前正在 准备向养生养老地产、现代工业地产、现代物流等业态转变,由地产开发型企业向持有型企业转 变,希望借此把握住行业发展的大趋势。 3.中大集团组织架构的演变 中大认为自己的组织构架是在“摸着石头过河”的过程中逐渐完善的。中大刚开始创业的时 候,之所以选择主要为外资企业建造厂房,将进入昆山地区的外资企业视为企业的目标客户,主 要是鉴于外资企业资金到位的速度较快。中大最早在1998年成立公司的时候,公司组织结构异 常简单。谈义良回忆当时他直接带着一起创业的几个人共同做项目,企业当时也没有形成明确的 正式组织构架,晚上下班之后和企业里的兄弟们共同放松享受生活,共同憧憬着企业发展的未来 随着企业的发展,公司承建的工程越来越多,公司当时采用了项目部的组织形式,每一个工程由 个独立的项日部负责。由于不同的工程项目都需要有一些共同的职能工作,企业里的不同项目 部之间出现了多个重复职能的管理职位。在1998年至1999年,中大为了整合提升各个项目运作 的效率,逐渐成立了一些专门的职能部门,如安全部、财务部等,由这些职能部门统一为各个项 目提供支持
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 地产建设企业，转变为集房地产开发与建设于一体的企业。中大集团董事长谈义良最初是经营钢 材贸易生意，中大建设成立之后开始为外资企业建造工业厂房，中大房地产开发公司成立之后， 中大正式开始涉足工业地产项目的开发业务。中大房地产公司成立之初，企业规模比较小，企业 人员也很少，随着企业不断发展，企业经营的业务规模越来越大，业务种类也越来越多，企业随 之按照经营需要成立了专业的职能管理部门。比如，相比于单纯的房产建设，房地产开发公司需 要考虑如何销售房产的问题，因此成立了销售部门；房地产开发公司需要考虑项目房产设计规划 的问题，因此成立了设计部门。 中大根据企业发展的需要，在不同的发展阶段分别成立了承接不同业务的独立子公司。2003 年 5 月，昆山开发区建设工程检测有限公司（以下简称“中大检测”）在昆山经济开发区内成立， 具有见证取样、地基基础工程、主体结构、钢结构工程及备案类检测资质。中大检测于 2004 年 5 月 8 日通过省级计量认证，并于 2007 年 9 月通过国家实验室资质认可，公司下设桩基检测室、 常规材料检测室、现场市政土工检测室、室内环境检测室、建筑水电检测室、建筑节能检测室以 及管理科。中大检测现有员工 53 人，具有工程师以上职称人员 8 名，技术员 36 人。2007 年 2 月中大集团旗下的昆山中恒物业管理有限公司（以下简称“中恒物业”）成立。中恒物业成立之 后，依托中大地产集团的资源优势，在昆山物业管理竞争市场中稳步前进，目前管理总面积达 20 多万平方米，拥有员工 50 多人，具有大中专以上学历的员工和专业技术人员占管理人员总数 的 70%。中恒物业现在是国家建设部认定的物业管理三级资质企业，正努力用三年时间达到国家 建设部认定的物业管理二级资质，并争取在两年内取得昆山市优秀管理项目称号。 中大集团在公司成员十年的努力下快速发展，2008 年 5 月 18 日在昆山成功举办的“江苏中 大建设集团成立十周年暨江苏中大地产集团成立庆典”活动，标志着江苏中大地产集团正式成立。 从中大建设成立开始，中大经过十年的发展，公司已经基本形成房地产营销企划、开发设计、施 工、物业管理等一体化的解决服务方案，中大也具备了比较完善的人才体系队伍。2010 年 5 月 8 日，为了培养企业里的中基层员工，打造中大的优秀人才团队，增强企业的凝聚力，中大集团成 立了“中大商学院”，从制度上保证企业具备企业发展所需要的人才。到 2011 年，中大集团已 经发展成为一家涉足房地产开发、房屋租赁、工程建设、房屋销售、物业管理、管理咨询、商业 运营和工程检测等业务的大型房地产开发集团企业。为适应行业发展的需要，中大集团目前正在 准备向养生养老地产、现代工业地产、现代物流等业态转变，由地产开发型企业向持有型企业转 变，希望借此把握住行业发展的大趋势。 3. 中大集团组织架构的演变 中大认为自己的组织构架是在“摸着石头过河”的过程中逐渐完善的。中大刚开始创业的时 候，之所以选择主要为外资企业建造厂房，将进入昆山地区的外资企业视为企业的目标客户，主 要是鉴于外资企业资金到位的速度较快。中大最早在 1998 年成立公司的时候，公司组织结构异 常简单。谈义良回忆当时他直接带着一起创业的几个人共同做项目，企业当时也没有形成明确的 正式组织构架，晚上下班之后和企业里的兄弟们共同放松享受生活，共同憧憬着企业发展的未来。 随着企业的发展，公司承建的工程越来越多，公司当时采用了项目部的组织形式，每一个工程由 一个独立的项目部负责。由于不同的工程项目都需要有一些共同的职能工作，企业里的不同项目 部之间出现了多个重复职能的管理职位。在 1998 年至 1999 年，中大为了整合提升各个项目运作 的效率，逐渐成立了一些专门的职能部门，如安全部、财务部等，由这些职能部门统一为各个项 目提供支持
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 企业业务规模继续扩大之后,一个项目可能要几个工程同时开工,企业里的项目团队成员人 数也迅速增加,中大为了实现经营的灵活性和规范性,把原来的项目制组织形式改成分公司制, 把同类业务项目集中在一起分别成立了不同的分公司,原来的各个项目部经理被任命为相应分公 司的经理。2000年成立的房地产开发分公司是中大成立的第一家分公司。中大集团成立各个分 公司的早期,分公司都是独立运作。企业发展之后,中大认为多个分公司独立运作,重复组建了 许多相同职能的部门,在一定程度上给企业带来了资源浪费的问题。为了整合企业里的各种资源, 中大按照事业部制的组织形式对各个分公司进行资源整合,在集团总部成立不同的事业部,对中 大集团下属的各项事业进行统一规划管理。 中大集团高层领导普遍认为,中大从2009年开始进入了“大盘时代”。中大目前开发的项 目规模都在200亩左右,在规模上比原来增加了许多,但是中大定义的“大盘时代”并不仅仅是 指企业的规模大,“大盘时代”更强调企业开发的项目,在项目本身的品质要求、业态组合要求 发生了改变。中大以前运作的项目相对比较小,运作周期快,一年的时间基本可以完成一个项目, 而现在运作的项目更加复杂,开发周期更长,企业需要关注和协调的也更多,任何一个项目节点 都会影响到整个项目的运作质量和效率。公司进入“大盘时代”之后,原本依赖企业各个事业部 之间相互协调的项目运作方式,容易出现责任界定不清晰的问题,从而导致各个事业部之间相互 协调的成本剧增。因此,中大集团自从2009年年底开始,一直在筹划着如何将企业调整为矩阵 式的组织结构。中大希望借助矩阵式的组织架构提升企业的运作效率,也使企业的决策过程更加 具有合理性。 中大高层管理者认为,企业的流程重新设计比较容易,但是企业里的员工是否能适应新的组 织架构却是需要认真思考的问题。因为企业里的人员没有变,员工的工作思维方式和能力也没有 变,组织框架的改变有可能还会导致员工跟不上组织变革的步伐。中大认为企业当前需要从企业 和员工层面做许多相应的准备工作之后,才能真正实施组织架构的转变。因此,截止到201l年 年底,中大的高层领导也只是将组织构架转变停留在初步构想阶段 二.中大的精神文化建设理念 谈义良在总结中大发展过程时这样说道:“做企业就是做产品,对于企业而言,产品是什么? 产品就是企业文化的载体。与其说企业是在向社会提供产品,不如说企业是在借助产品输出企业 文化。企业的竞争表现为产品的竞争,产品竞争的背后实际上是企业文化的较量,企业文化的较 量实体是企业高素质的员工队伍,高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人制度和企业 用人环境。”谈义良认为在中国企业的竞争中,文化竞争一旦真正上升到企业战略的层面来 就会迸发出勃勃生机和无尽的活力。企业真正能够传承下去的是无形的企业文化,而不是有形的 财产,而企业文化建设一定要传达出企业的核心价值观,中大的领导者们一直强调中大集团一定 要按照“中大”的特色发展。根据中大企业文化建设的实践,谈义良说道:“首先,企业文化就 是人的文化,企业文化的来源是人,大家共同认可的东西就会沉淀下来,形成大家共同遵守的思 想规范:第二,企业文化的作用是以文化人,就是用良好的文化氛围鼓舞人,用优秀的企业精神 培育人,用高尚的思想行为习惯改善人。”中大的领导层信奉一句话:只有好的员工才可以做出 好的产品,产品就是人品,在众多的人品会聚下成为一个企业的品格。 不同的企业塑造不同的企业文化,中大将企业文化视为企业的命脉所在,这被中大视为近几 年管理实践的宝贵经验。正如谈义良在2010年的公司年度总结会议上说的,经过十五年的发展, 中大已经从我个人的事业发展成为一项全体员工和社会的事业”。谈义良经常说,中大的成长
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 企业业务规模继续扩大之后，一个项目可能要几个工程同时开工，企业里的项目团队成员人 数也迅速增加，中大为了实现经营的灵活性和规范性，把原来的项目制组织形式改成分公司制， 把同类业务项目集中在一起分别成立了不同的分公司，原来的各个项目部经理被任命为相应分公 司的经理。2000 年成立的房地产开发分公司是中大成立的第一家分公司。中大集团成立各个分 公司的早期，分公司都是独立运作。企业发展之后，中大认为多个分公司独立运作，重复组建了 许多相同职能的部门，在一定程度上给企业带来了资源浪费的问题。为了整合企业里的各种资源， 中大按照事业部制的组织形式对各个分公司进行资源整合，在集团总部成立不同的事业部，对中 大集团下属的各项事业进行统一规划管理。 中大集团高层领导普遍认为，中大从 2009 年开始进入了 “大盘时代”。中大目前开发的项 目规模都在 200 亩左右，在规模上比原来增加了许多，但是中大定义的“大盘时代”并不仅仅是 指企业的规模大，“大盘时代”更强调企业开发的项目，在项目本身的品质要求、业态组合要求 发生了改变。中大以前运作的项目相对比较小，运作周期快，一年的时间基本可以完成一个项目， 而现在运作的项目更加复杂，开发周期更长，企业需要关注和协调的也更多，任何一个项目节点 都会影响到整个项目的运作质量和效率。公司进入“大盘时代”之后，原本依赖企业各个事业部 之间相互协调的项目运作方式，容易出现责任界定不清晰的问题，从而导致各个事业部之间相互 协调的成本剧增。因此，中大集团自从 2009 年年底开始，一直在筹划着如何将企业调整为矩阵 式的组织结构。中大希望借助矩阵式的组织架构提升企业的运作效率，也使企业的决策过程更加 具有合理性。 中大高层管理者认为，企业的流程重新设计比较容易，但是企业里的员工是否能适应新的组 织架构却是需要认真思考的问题。因为企业里的人员没有变，员工的工作思维方式和能力也没有 变，组织框架的改变有可能还会导致员工跟不上组织变革的步伐。中大认为企业当前需要从企业 和员工层面做许多相应的准备工作之后，才能真正实施组织架构的转变。因此，截止到 2011 年 年底，中大的高层领导也只是将组织构架转变停留在初步构想阶段。 二. 中大的精神文化建设理念 谈义良在总结中大发展过程时这样说道：“做企业就是做产品，对于企业而言，产品是什么？ 产品就是企业文化的载体。与其说企业是在向社会提供产品，不如说企业是在借助产品输出企业 文化。企业的竞争表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量，企业文化的较 量实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人制度和企业 用人环境。” 谈义良认为在中国企业的竞争中，文化竞争一旦真正上升到企业战略的层面来， 就会迸发出勃勃生机和无尽的活力。企业真正能够传承下去的是无形的企业文化，而不是有形的 财产，而企业文化建设一定要传达出企业的核心价值观，中大的领导者们一直强调中大集团一定 要按照“中大”的特色发展。根据中大企业文化建设的实践，谈义良说道：“首先，企业文化就 是人的文化，企业文化的来源是人，大家共同认可的东西就会沉淀下来，形成大家共同遵守的思 想规范；第二，企业文化的作用是以文化人，就是用良好的文化氛围鼓舞人，用优秀的企业精神 培育人，用高尚的思想行为习惯改善人。”中大的领导层信奉一句话：只有好的员工才可以做出 好的产品，产品就是人品，在众多的人品会聚下成为一个企业的品格。 不同的企业塑造不同的企业文化，中大将企业文化视为企业的命脉所在，这被中大视为近几 年管理实践的宝贵经验。正如谈义良在 2010 年的公司年度总结会议上说的, 经过十五年的发展， “中大已经从我个人的事业发展成为一项全体员工和社会的事业”。谈义良经常说，中大的成长
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 路径最令他欣慰的是“公司沉淀了一支优秀的队伍,以及随之而来的优秀企业文化,这是公司的 最大财富。这支队伍不能说有多么强大,但这是一支勤于学习、乐于工作的队伍。正是有了这样 的精神,我们的队伍才不断地成长,不断地走向成熟”。谈义良经常外出参加各种活动,并且写 了50多万字的游记,他参加户外运动的过程中,企业的各种经营问题一般不过问,中大的其他 高管之间相互协调,基本上可以处理好企业所遇到的所有问题。谈义良认为自己之所以可以放心 授权,都是得益于自己和中大的其他高管这几年以来的企业文化创建工作,企业的经营理念也在 这个过程中逐步得以落实。 中大管理层认为,企业经营实践证明,充分放权,让各部门各司其职,既有利于锻炼企业的 管理队伍,又有利于提高决策的科学性。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍,高素质 的企业员工队伍来自于完善的企业用人制度和企业用人环境。企业建立自己的企业文化,首先是 要确立企业的经营理念,然后用企业的具体行为来落实企业的经营理念,企业长期坚持自己的经 营理念就可以形成自己的企业文化 1.企业是个“大家庭” UNID “家庭”在中大集团里是一个非常重要的概念,谈义良说从小他接受父母教育的时候,就意 识到“家”的重要,中大一直希望企业能够形成一种大家庭的氛围,企业里的员工都是家庭成员 之一,大家在工作和生活中都能彼此互相帮助。中大的管理层认为“家”是中国人的核心观念 是中国文化区别西方文化的特征之一,中国人的一切行为和奋斗目标都围绕着“家”这个概念 “家”的概念已经深入中国社会的政治、经济,以及社会生活的各个方面,每个中国人在不同场 合都习惯于把自己视为某个团队或组织中的一员,从中找到一种“家”的归属感,并以此为基础 指引自己的奋斗目标。中大将企业也视为一个大“家”,企业里的每一个员工都是家庭中的一员, 企业与员工之间除了雇佣关系外,还有一种亲情的关系。“你不可能在中大组织变革的过程中 把‘不合格’的员工解雇,更多的是依靠引导和培养,把他们的能力提升起来 位中大的高 层管理者这样描述中大 谈义良在自己的日记中写道:“一个企业的发展与企业的老板有着密切关系,老板对某些事 情的认知程度及高度,将决定企业发展的质量与速度。”中大的“家文化”理念不仅没局限在企 业层面,反而延伸到社会层面,他们将每个人、每个企业看成构成社会大家庭的一员,企业的成 长离不开社会的支持,社会的发展也离不开企业的经营成长,企业经营成功也是履行企业社会责 任的一个方面 谈义良坚信不同的生活方式书写不同的人生,企业需要一个想书写历史的领导团队来推动 中大创建企业文化的出发点和落脚点都是企业里的员工,只有考虑了员工利益,员工才会真正认 同企业的文化。谈义良认为,自己作为一个企业领导者,应当挺身而出,使用好自己所拥有的社 会资源,从各方面为企业员工、为社会树立正面的形象,从而让整个社会能够朝着更加健康的方 向发展。中大管理者们认为,无论从中国企业在管理当中得出的实际经验,还是从优秀民族文化 传承角度,“家文化”的成功创建都是形成中国企业核心竞争力的来源之一,尤其是民营企业更 应当注重中国社会的特征,将“家文化”的理念贯穿到企业管理中的每一个细节当中。 2.品质营造价值,成长筑就未来 中大的一位高层领导曾经说过:“(户外徒步活动)正如我们的事业一样,可能在某一个时
FDC-13005-1X-P-C 江苏中大地产集团 路径最令他欣慰的是“公司沉淀了一支优秀的队伍，以及随之而来的优秀企业文化，这是公司的 最大财富。这支队伍不能说有多么强大，但这是一支勤于学习、乐于工作的队伍。正是有了这样 的精神，我们的队伍才不断地成长，不断地走向成熟”。谈义良经常外出参加各种活动，并且写 了 50 多万字的游记，他参加户外运动的过程中，企业的各种经营问题一般不过问，中大的其他 高管之间相互协调，基本上可以处理好企业所遇到的所有问题。谈义良认为自己之所以可以放心 授权，都是得益于自己和中大的其他高管这几年以来的企业文化创建工作，企业的经营理念也在 这个过程中逐步得以落实。 中大管理层认为，企业经营实践证明，充分放权，让各部门各司其职，既有利于锻炼企业的 管理队伍，又有利于提高决策的科学性。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质 的企业员工队伍来自于完善的企业用人制度和企业用人环境。企业建立自己的企业文化，首先是 要确立企业的经营理念，然后用企业的具体行为来落实企业的经营理念，企业长期坚持自己的经 营理念就可以形成自己的企业文化。 1. 企业是个“大家庭” “家庭”在中大集团里是一个非常重要的概念，谈义良说从小他接受父母教育的时候，就意 识到“家”的重要，中大一直希望企业能够形成一种大家庭的氛围，企业里的员工都是家庭成员 之一，大家在工作和生活中都能彼此互相帮助。中大的管理层认为“家”是中国人的核心观念， 是中国文化区别西方文化的特征之一，中国人的一切行为和奋斗目标都围绕着“家”这个概念。 “家”的概念已经深入中国社会的政治、经济，以及社会生活的各个方面，每个中国人在不同场 合都习惯于把自己视为某个团队或组织中的一员，从中找到一种“家”的归属感，并以此为基础 指引自己的奋斗目标。中大将企业也视为一个大“家”，企业里的每一个员工都是家庭中的一员， 企业与员工之间除了雇佣关系外，还有一种亲情的关系。“你不可能在中大组织变革的过程中， 把‘不合格’的员工解雇，更多的是依靠引导和培养，把他们的能力提升起来。”一位中大的高 层管理者这样描述中大。 谈义良在自己的日记中写道：“一个企业的发展与企业的老板有着密切关系，老板对某些事 情的认知程度及高度，将决定企业发展的质量与速度。”中大的“家文化”理念不仅没局限在企 业层面，反而延伸到社会层面，他们将每个人、每个企业看成构成社会大家庭的一员，企业的成 长离不开社会的支持，社会的发展也离不开企业的经营成长，企业经营成功也是履行企业社会责 任的一个方面。 谈义良坚信不同的生活方式书写不同的人生，企业需要一个想书写历史的领导团队来推动。 中大创建企业文化的出发点和落脚点都是企业里的员工，只有考虑了员工利益，员工才会真正认 同企业的文化。谈义良认为，自己作为一个企业领导者，应当挺身而出，使用好自己所拥有的社 会资源，从各方面为企业员工、为社会树立正面的形象，从而让整个社会能够朝着更加健康的方 向发展。中大管理者们认为，无论从中国企业在管理当中得出的实际经验，还是从优秀民族文化 传承角度，“家文化”的成功创建都是形成中国企业核心竞争力的来源之一，尤其是民营企业更 应当注重中国社会的特征，将“家文化”的理念贯穿到企业管理中的每一个细节当中。 2. 品质营造价值，成长筑就未来 中大的一位高层领导曾经说过：“（户外徒步活动）正如我们的事业一样，可能在某一个时