人gk学香理学院 CASE ofManagement School,Fudan University GEMENT FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例 FDc-18006-1X-P-C 2018年5月 苏勇 张春依任昊 以柔克“钢”:文化融合,韶钢转型升级之路1 一个是扎根南部三线城市的地方国企“龙头老大”,一个是成长并崛起于大都市的央企“巨无霸” 当两者发生业务重组时,它们会产生怎样的冲突?又将如何探索出一条整合之路? 1、从“光环企业”到“为生存而战” 在2011年与宝钢集团重组之前,广东韶关钢铁集团有限公司是一家拥有四十五年历史的国有控股钢 铁企业。1997年,韶钢旗下的“韶钢松山”实现成功上市:2003年,韶钢跻身世界钢铁企业100强:2004 年,“韶钢松山”被评为“中国最具价值上市公司”;2009年,面对风云突变的市场,韶钢全年同比累 计降低成本26.5亿元,成为广东省国资系统率先走出困境的企业之一。韶钢几乎每年为韶关市贡献着1/3 的GDP,充斥韶钢人内心的是骄傲、自信和满足 然而,韶钢正处在一个经济结构巨变的时代,行业盲目扩张带来钢铁产能的严重过剩,以普钢为主 打产品的韶钢危机四伏,经营每况愈下。 2011年8月,宝钢集团与韶钢签订重组协议。2012年4月18日,宝钢集团广东韶关钢铁有限公司 挂牌成立(以下简称“韶钢”)。2014年年底,时任宝钢集团党委书记、董事长徐乐江、总经理陈德荣 先后来到韶钢动员:“宝钢不会放弃韶钢,除非是自己没干好!”“韶钢必须加快调整结构转型升级步 伐,增强市场竞争力,为生存而战!”与宝钢两位集团领导同行的还有李世平等一行,他刚刚接下韶钢 这个危机四伏的“烫手山芋”,担任党委书记、董事长。 50岁的李世平从来没有离开过上海工作,他第一次离开,就扎进了韶关的群山包围之中。临行前, 徐乐江问“有信心把韶钢搞好吗?”“有!”李世平干脆地回答。嘴上说有,李世平心里还是忐忑:近3 年,韶钢已累积亏损超28亿元,钢铁行业处在深未见底的“寒冬”,国家不断强调去产能、限产,想扭 亏为盈,谈何容易?在宝钢集团从事多年人力资源工作,在集团内国有老企业工作过的李世平深知,搞 企业最终还是要靠人,通过统一思想,建立信任,来凝聚人心,这步棋他来自前就已经在盘算了 摸了两周的底,李世平亲自操刀制作了一个七分钟的宣传片《为生存而战》。韶钢过去的辉煌和挫 败,面临的时代和自身条件,生死存亡的挑战在片中真实可触,各个单元员工整齐划一身着宝钢现场工 作服列队喊出“为生存而战”的口号,响彻云霄。“绝地反击、壮士断腕、背水一战”的决心写在每 个韶钢人脸上 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授指 表资料编写。复旦大学管理学院于保 博士和上海外国语大学管理学院刘国华副 究资料在课堂讨论中使用,不代表对本 案例所含相关内容的认可,不作为原始数据的来源, ◎本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分,亦不得制作 其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011399,25011383,或邮件联系: casegfdsm. fudan.edu.cn
CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院 案例 FDC-18006-1X-P-C 2018 年 5 月 苏勇 张春依 任昊 以柔克“钢”：文化融合，韶钢转型升级之路1 一个是扎根南部三线城市的地方国企“龙头老大”，一个是成长并崛起于大都市的央企“巨无霸”， 当两者发生业务重组时，它们会产生怎样的冲突？又将如何探索出一条整合之路？ 1、从“光环企业”到“为生存而战” 在 2011 年与宝钢集团重组之前，广东韶关钢铁集团有限公司是一家拥有四十五年历史的国有控股钢 铁企业。1997 年，韶钢旗下的“韶钢松山”实现成功上市；2003 年，韶钢跻身世界钢铁企业 100 强；2004 年，“韶钢松山”被评为“中国最具价值上市公司”；2009 年，面对风云突变的市场，韶钢全年同比累 计降低成本 26.5 亿元，成为广东省国资系统率先走出困境的企业之一。韶钢几乎每年为韶关市贡献着 1/3 的 GDP，充斥韶钢人内心的是骄傲、自信和满足。 然而，韶钢正处在一个经济结构巨变的时代，行业盲目扩张带来钢铁产能的严重过剩，以普钢为主 打产品的韶钢危机四伏，经营每况愈下。 2011 年 8 月，宝钢集团与韶钢签订重组协议。2012 年 4 月 18 日，宝钢集团广东韶关钢铁有限公司 挂牌成立（以下简称“韶钢”）。2014 年年底，时任宝钢集团党委书记、董事长徐乐江、总经理陈德荣 先后来到韶钢动员：“宝钢不会放弃韶钢，除非是自己没干好！”“韶钢必须加快调整结构转型升级步 伐，增强市场竞争力，为生存而战！”与宝钢两位集团领导同行的还有李世平等一行，他刚刚接下韶钢 这个危机四伏的“烫手山芋”，担任党委书记、董事长。 50 岁的李世平从来没有离开过上海工作，他第一次离开，就扎进了韶关的群山包围之中。临行前， 徐乐江问“有信心把韶钢搞好吗？”“有！”李世平干脆地回答。嘴上说有，李世平心里还是忐忑：近 3 年，韶钢已累积亏损超 28 亿元，钢铁行业处在深未见底的“寒冬”，国家不断强调去产能、限产，想扭 亏为盈，谈何容易？在宝钢集团从事多年人力资源工作，在集团内国有老企业工作过的李世平深知，搞 企业最终还是要靠人，通过统一思想，建立信任，来凝聚人心，这步棋他来自前就已经在盘算了。 摸了两周的底，李世平亲自操刀制作了一个七分钟的宣传片《为生存而战》。韶钢过去的辉煌和挫 败，面临的时代和自身条件，生死存亡的挑战在片中真实可触，各个单元员工整齐划一身着宝钢现场工 作服列队喊出“为生存而战”的口号，响彻云霄。“绝地反击、壮士断腕、背水一战”的决心写在每一 个韶钢人脸上。 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授指导案例研究员张春依、研究助理任昊根据企业调研和公开发表资料编写。复旦大学管理学院于保平 博士和上海外国语大学管理学院刘国华副教授亦对案例调研访谈有重要贡献。案例仅作为教学和研究资料在课堂讨论中使用，不代表对本 案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分，亦不得制作 成其他形式的版本。如需取得使用授权， 请致电 +86-21-2501 1399, 2501 1383， 或邮件联系: case@fdsm.fudan.edu.cn
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 2、重组背景与面临问题 中国是钢铁生产和消费大国,自1996年以来,中国粗钢产量连续20余年稳居世界第一,从1996年 的588万吨快速增至2016年的8.08亿吨,年均复合增速达27.91%。2017年上半年,中国粗钢产量达到 4.20亿吨,约占全球产量的50%。钢铁产品基本满足国内需要,部分关键品种达到国际先进水平。钢铁 行业有力支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡 献。但是钢铁行业受宏观环境影响周期性特征明显,在经历爆发式増长之后很快进入于低消费増长、低 速发展、低效率的常态,在环保、资金、能源方面压力巨大。 韶钢位于广东省韶关市南郊,地处粤、湘、桂、赣四省(区)的交界处,自1966年8月22日建厂以 来,历经五十余年的发展,已成为年产钢能力660万吨,拥有烧结焦化、炼铁、炼钢和轧材等产线,立 足钢铁业,工、科、贸并举,多元化经营的大型钢铁公司。 韶钢是广东省重要的钢铁生产基地、国家高新技术企业和中国重要的船板钢、工程机械和水电站用 高强钢板、建筑结构用钢板、桥梁板、锅炉和压力容器用钢板生产基地。其板材、线材、棒材、优特钢 棒材等产品主要在珠三角、华南及华东地区销售,部分出口。 国家2005年以来就积极鼓励钢铁企业兼并重组,多部委相继发文出台支持并购重组的具体措施。为 了实现我国钢铁工业结构调整,优化产业布局,加快淘汰和置换广东省落后钢铁产能,2011年,宝钢集 团重组韶关钢铁。 重组后,韶钢推进了大部制改革管理。自2012年开始先后撤并37个二级单位,在此基础上成立运 营改善部、制造管理部、韶钢工程技术公司、广东昆仑信息科技有限公司等20个二级单位及二级子公司。 为了和韶钢更好地进行全方位整合,合理规划产品结构和产能规模,系统提升企业竞争力,从2014年12 月份开始,宝钢集团先后派出219人专家团队进行嵌入式支撑。具体包括:1)推进工序服从、质量一贯 的管理思想:2)集团采购和资金平台协同:3)技术移植,创新产品开发:4)经营管控系统,经营决策 支持系统:5)培训支撑,提升长期竞争能力。 与并购初期取得的成果相比,韶钢面临的积弊和问题相当棘手 1)人事效率低 从人员数量来看,韶钢2015年初有12000余名正式员工,另外有外部协力队伍48家,协力工达7600 余人:从机构和人员结构来看,2015年初,韶钢共有二级机构30个,三级机构165个,管理和技术员工 占比20.7%。对标周边省区钢铁同行,韶钢远超平均比例。 2)物流成本高 韶钢地处粤北山区,物流距离长,综合物流成本高。最近的广州港与韶钢相距230公里,广州港的 矿石港口费37.2元/吨,煤炭港口费25.9元/吨,综合物流成本较高:虽然高栏港的港口费相对较低 但与韶钢相距380公里,运距较长。综合来看,原料进厂平均物流距离为450-500公里,钢材配送平均 物流距离为250-350公里。对比广东沿海钢厂,韶钢综合物流成本高出100元/吨。韶钢年产600余万吨, 仅综合物流成本这一项,就高出约6亿元/年 3)管理粗放 ●安全生产方面,韶钢由于管理比较粗放,伤害频率、伤害严重率等核心指标连年超标,工亡事 故接连发生。2013年,韶钢伤害频率为0.759,伤害严重率达394.04:2014年,这两个数值进一步提升 至0.807和488.01,,与集团等先进指标相比差距明显,安全生产形势严峻。 ●设备方面,韶钢基础较为薄弱,设备故障时间高,稳定性低,维修费开支远高于周边的三明钢 厂。以2014年为例,韶钢主要作业线月均故障时间约54小时,超三明约4小时;吨钢维修费约133元, 超三明约51元/吨 ●产品方面,韶钢对产品质量体系管控能力不足,导致产品质量缺陷频发,2014年韶钢因质量事 故造成损失2018万元,2015年造成1201万元损失。2014年,因船板在轧制时板型欠佳,韶钢与浙江某 公司发生一级质量异议案,一块7000余元的钢板造成韶钢120万元的损失 2/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 2 / 14 2、重组背景与面临问题 中国是钢铁生产和消费大国，自 1996 年以来，中国粗钢产量连续 20 余年稳居世界第一，从 1996 年 的 588 万吨快速增至 2016 年的 8.08 亿吨，年均复合增速达 27.91%。2017 年上半年，中国粗钢产量达到 4.20 亿吨，约占全球产量的 50%。钢铁产品基本满足国内需要，部分关键品种达到国际先进水平。钢铁 行业有力支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡 献。但是钢铁行业受宏观环境影响周期性特征明显，在经历爆发式增长之后很快进入于低消费增长、低 速发展、低效率的常态，在环保、资金、能源方面压力巨大。 韶钢位于广东省韶关市南郊，地处粤、湘、桂、赣四省(区)的交界处，自 1966 年 8 月 22 日建厂以 来，历经五十余年的发展，已成为年产钢能力 660 万吨，拥有烧结焦化、炼铁、炼钢和轧材等产线，立 足钢铁业，工、科、贸并举，多元化经营的大型钢铁公司。 韶钢是广东省重要的钢铁生产基地、国家高新技术企业和中国重要的船板钢、工程机械和水电站用 高强钢板、建筑结构用钢板、桥梁板、锅炉和压力容器用钢板生产基地。其板材、线材、棒材、优特钢 棒材等产品主要在珠三角、华南及华东地区销售，部分出口。 国家 2005 年以来就积极鼓励钢铁企业兼并重组，多部委相继发文出台支持并购重组的具体措施。为 了实现我国钢铁工业结构调整，优化产业布局，加快淘汰和置换广东省落后钢铁产能，2011 年，宝钢集 团重组韶关钢铁。 重组后，韶钢推进了大部制改革管理。自 2012 年开始先后撤并 37 个二级单位，在此基础上成立运 营改善部、制造管理部、韶钢工程技术公司、广东昆仑信息科技有限公司等 20 个二级单位及二级子公司。 为了和韶钢更好地进行全方位整合，合理规划产品结构和产能规模，系统提升企业竞争力，从 2014 年 12 月份开始，宝钢集团先后派出 219 人专家团队进行嵌入式支撑。具体包括：1）推进工序服从、质量一贯 的管理思想；2）集团采购和资金平台协同；3）技术移植，创新产品开发；4）经营管控系统，经营决策 支持系统；5）培训支撑，提升长期竞争能力。 与并购初期取得的成果相比，韶钢面临的积弊和问题相当棘手。 1）人事效率低 从人员数量来看，韶钢 2015 年初有 12000 余名正式员工，另外有外部协力队伍 48 家，协力工达 7600 余人；从机构和人员结构来看，2015 年初，韶钢共有二级机构 30 个，三级机构 165 个，管理和技术员工 占比 20.7%。对标周边省区钢铁同行，韶钢远超平均比例。 2）物流成本高 韶钢地处粤北山区，物流距离长，综合物流成本高。最近的广州港与韶钢相距 230 公里，广州港的 矿石港口费 37.2 元/吨，煤炭港口费 25.9 元/吨，综合物流成本较高；虽然高栏港的港口费相对较低， 但与韶钢相距 380 公里，运距较长。综合来看，原料进厂平均物流距离为 450-500 公里，钢材配送平均 物流距离为 250-350 公里。对比广东沿海钢厂，韶钢综合物流成本高出 100 元/吨。韶钢年产 600 余万吨， 仅综合物流成本这一项，就高出约 6 亿元/年。 3）管理粗放 安全生产方面，韶钢由于管理比较粗放，伤害频率、伤害严重率等核心指标连年超标，工亡事 故接连发生。2013 年，韶钢伤害频率为 0.759，伤害严重率达 394.04；2014 年，这两个数值进一步提升 至 0.807 和 488.01，，与集团等先进指标相比差距明显，安全生产形势严峻。 设备方面，韶钢基础较为薄弱，设备故障时间高，稳定性低，维修费开支远高于周边的三明钢 厂。以 2014 年为例，韶钢主要作业线月均故障时间约 54 小时，超三明约 4 小时；吨钢维修费约 133 元， 超三明约 51 元/吨。 产品方面，韶钢对产品质量体系管控能力不足，导致产品质量缺陷频发，2014 年韶钢因质量事 故造成损失 2018 万元，2015 年造成 1201 万元损失。2014 年，因船板在轧制时板型欠佳，韶钢与浙江某 公司发生一级质量异议案，一块 7000 余元的钢板造成韶钢 120 万元的损失
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 4)产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看,与产能相近的三明钢厂相比,其设备台套仅有39台套,而韶 钢有69台套:从产能效率看,2015年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为54%,周边最优为85%:轧材 产线利用系数/日历作业率为47%,周边最优为79%。 5)产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主,产品结构单一。2014年,高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足1%。单一的产品结构造成公司毛利低,2014年普棒线和板材的单位毛利仅为9 元和65元,工业线材单位毛利亏损35元。 6)渠道单一,盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主,2015年普材自营渠道占比仅为35%,导致公司缺乏对渠道的把控,产 品盈利能力弱。 7)文化差异 N 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式,强调集中一贯、工序服从,凡事按制度、流 程和标准执行:而韶钢深受山区文化的影响,强调人情管理、人文关怀,所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层2012年进驻韶钢后,曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”然而在缺乏有效沟通的 情况下,韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度,改革阻力巨大,落地困难重重。 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程,他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说: 我这么多年的活都做好了,还要你教我?”还有人反映:“原来的技术也能工作,那我们为啥要改? 管理人员也质疑:“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了?为什么全盘否定、为什么全部替代? 工人们不理解改革目的和紧迫性,看不清改革的方向,抵触多、怨气重,改革效率不断降低 如果只是将管理体系简单地移植到韶钢,就会产生非常大的冲突,基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯,融合非常痛苦。经过2013年、2014年两年的磨合, 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。 整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014年,韶钢累计亏损超28亿元,资产负债率从76.7% 上升至81.22%,主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015年间,公司累计亏损53亿元,连年的亏损导致其资产负债率连续走高,2015年一度高达 91%,融资困难、资金告急,公司已到资不抵债的破产边缘,生存形势严峻。 3.寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕,管理层认为,其主要问题不是公司底子不行,而是大家缺乏责任意识,没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革 实施文化变革,首当其冲的是要“建立信任,凝聚人心”。 1)为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差,每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式,随意性大,对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例,在生产过程中,需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量,但由于卡尺和棒材形状不同,导致测量误差很大 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸,但轧机调整工仅因为卡板较重,用起来不顺手而弃之不用。 3/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 3 / 14 4）产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看，与产能相近的三明钢厂相比，其设备台套仅有 39 台套，而韶 钢有 69 台套；从产能效率看，2015 年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为 54%，周边最优为 85%；轧材 产线利用系数/日历作业率为 47%，周边最优为 79%。 5）产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主，产品结构单一。2014 年，高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足 1%。单一的产品结构造成公司毛利低，2014 年普棒线和板材的单位毛利仅为 9 元和 65 元，工业线材单位毛利亏损 35 元。 6）渠道单一，盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主，2015 年普材自营渠道占比仅为 35%，导致公司缺乏对渠道的把控，产 品盈利能力弱。 7）文化差异 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式，强调集中一贯、工序服从，凡事按制度、流 程和标准执行；而韶钢深受山区文化的影响，强调人情管理、人文关怀，所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层 2012 年进驻韶钢后，曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”，然而在缺乏有效沟通的 情况下，韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度，改革阻力巨大，落地困难重重。 韶钢 1966 年建厂，很多操作岗位上都是老工人。在多年的操作实践中，他们形成了自己习惯 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程，他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说： “我这么多年的活都做好了，还要你教我？”还有人反映：“原来的技术也能工作，那我们为啥要改？” 管理人员也质疑：“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了？为什么全盘否定、为什么全部替代？” 工人们不理解改革目的和紧迫性，看不清改革的方向，抵触多、怨气重，改革效率不断降低。 “如果只是将管理体系简单地移植到韶钢，就会产生非常大的冲突，基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯，融合非常痛苦。经过 2013 年、2014 年两年的磨合， 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。 整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014 年，韶钢累计亏损超 28 亿元，资产负债率从 76.77% 上升至 81.22%，主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015 年间，公司累计亏损 53 亿元，连年的亏损导致其资产负债率连续走高，2015 年一度高达 91%，融资困难、资金告急，公司已到资不抵债的破产边缘，生存形势严峻。 3. 寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕，管理层认为，其主要问题不是公司底子不行，而是大家缺乏责任意识，没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革， 实施文化变革，首当其冲的是要“建立信任，凝聚人心”。 1）为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差，每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式，随意性大，对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例，在生产过程中，需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量，但由于卡尺和棒材形状不同，导致测量误差很大。 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸，但轧机调整工仅因为卡板较重，用起来不顺手而弃之不用
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 这样做的结果是生产出的产品尺寸不均匀,对于产品尺寸要求不严格的普材来说也许问题不大,但对于 讲究精细、精准的优特钢来说,完全不符合要求。” “必须转变员工的工作习惯,号召大家统一思想,为生存而战,这样韶钢才有救!”为了形成员工 的责任意识,转变工作认识,李世平牵头制作电视专题片《为生存而战》,全方位地宣传,让每一位员工 明白“企业亏损我也有责任”,“企业的所有利益和每一个人有关”。《为生存而战》专题片图文并茂,引 起员工深深的共鸣。 专题片发布后,仅用2天时间便获得23000多点击量和6000多条转发量。一场场“转型升级形势任 务教育”全员轮训层层铺开,党政一把手亲自参与轮训方案设计,和班子成员一起到基层给员工授课, 讲形势、日标和任务,分析韶钢的优势和不足。炼铁厂喷煤作业区作业长洪志高禁不住发出感叹:“我在 韶钢工作了18年,听公司领导给我们讲课是头一回,这就是变化!我相信韶钢会在变化中生存下去。希 望公司在管理上还要不断抓,做到精细管理,转变管理人员的观念和作风 宣讲会一共开展了287场,共有21名公司高管、114名中层领导参与,共计覆盖12117名员工,效 果良好。“企业亏损我们也有责任”,能环部管控中心主任的这句话在韶钢传得很广, 段时间,他的 心情特别沉重,常常听到有员工发牢骚、抱怨企业。“这些话我听着挺不舒服。企业是衣食父母,中国人 讲究以孝为先,‘父母’遇到困难,‘儿女’就没有一点责任?”为了打消这些错误思想,他把管控中心 的岗位规程梳理出来,让大家各自对照:“先问问自己,都做到了没有?”从那以后,再也没有听到员工 们的抱怨 2)“三个不动摇 韶钢管理层经过实践的摸爬滚打,找清公司存在的问题后,从管理、成本、效率、供销、产线升级 和文化等角度,提出“三个不动摇”的工作主线,即加快推进深化改革创新力度不动摇、加快转型升级 步伐不动摇、加快基础管理能力提升不动摇 a)加快推进深化改革创新力度不动摇。一是积极推进“瘦身健体”减去不必要的包袱、清理过 剩产能、精简业务链条、优化资源配置,增强韶钢的活力、影响力、抗风险能力,真正做强、做优钢铁 。二是持续推进人力资源优化,依靠能力提升、技术创新、流程优化、体系支持等四个途径,将劳 动效率提升进行到底。三是改革用人、分配体制,形成“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向 四是稳步推进变革。鼓励各级管理者身体力行,成为文化变革的示范者和推进者,持续强化“精品、精 益制造和精品文化”的优特文化理念,打造“担当、专注、争先”的新韶钢人精神品质DNA。 b)加快转型升级步伐不动摇。韶钢转型升级包括三部分 ●产品转型。加快普转优,优转特的转变步伐。包括聚焦特钢中高端产品,做优做强工业线材, 以及实现优特钢生产制造关键技术指标达国内一流,打造高端棒线材制造基地。 制造转型。跟上新技术的发展步伐,加快推进智能制造,最终实现生产制造的少人化、无人化 和智能化,推动钢铁业的转型 ●产业转型。加快以产品为竞争模式转变为以产品为中心构筑价值链的模式转变。 c)加快提升基础管理能力不动摇。提升基础管理提升的主要手段就是开展全员参与的“三岗”活 动。即通过岗位找茬,揭示标准问题,保持体系动态:通过岗位对标发现自我差距,保持激情谦逊;通 过岗位提升,不断学习积累,激发成长内生动力。 3)“嵌入式支撑”机制 在韶关,李世平着手以人力资源与组织变革撬动文化变革:在上海,宝钢集团在思考如何向韶钢注 入资源,支持韶钢的发展和建设。2014年,宝钢集团提出“嵌入式支撑”的机制,宝钢从总公司派出团 队和人员常驻韶钢,对韶钢进行全方位“会诊”和“对症下药”,支撑团队最多时达到300人 刘建荣是支撑团队总代表。支撑团队经过摸底调硏后,和韶钢管理层商定,决定组建降低铁水成本 优化高线产品结构、特棒协同经营等11个项目干起,覆盖降本増效、现场管理改善、产品优化、技术移 植、人事效率提升等各方面。支撑团队对11个项目进行分解,共梳理出81个子项目,涉及662个问题, 4/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 4 / 14 这样做的结果是生产出的产品尺寸不均匀，对于产品尺寸要求不严格的普材来说也许问题不大，但对于 讲究精细、精准的优特钢来说，完全不符合要求。” “必须转变员工的工作习惯，号召大家统一思想，为生存而战，这样韶钢才有救！” 为了形成员工 的责任意识，转变工作认识，李世平牵头制作电视专题片《为生存而战》，全方位地宣传，让每一位员工 明白“企业亏损我也有责任”，“企业的所有利益和每一个人有关”。《为生存而战》专题片图文并茂，引 起员工深深的共鸣。 专题片发布后，仅用 2 天时间便获得 23000 多点击量和 6000 多条转发量。一场场“转型升级形势任 务教育”全员轮训层层铺开，党政一把手亲自参与轮训方案设计，和班子成员一起到基层给员工授课， 讲形势、目标和任务，分析韶钢的优势和不足。炼铁厂喷煤作业区作业长洪志高禁不住发出感叹：“我在 韶钢工作了 18 年，听公司领导给我们讲课是头一回，这就是变化！我相信韶钢会在变化中生存下去。希 望公司在管理上还要不断抓，做到精细管理，转变管理人员的观念和作风。” 宣讲会一共开展了 287 场，共有 21 名公司高管、114 名中层领导参与，共计覆盖 12117 名员工，效 果良好。“企业亏损我们也有责任”，能环部管控中心主任的这句话在韶钢传得很广。有一段时间，他的 心情特别沉重，常常听到有员工发牢骚、抱怨企业。“这些话我听着挺不舒服。企业是衣食父母，中国人 讲究以孝为先，‘父母’遇到困难，‘儿女’就没有一点责任？”为了打消这些错误思想，他把管控中心 的岗位规程梳理出来，让大家各自对照：“先问问自己，都做到了没有？”从那以后，再也没有听到员工 们的抱怨。 2）“三个不动摇” 韶钢管理层经过实践的摸爬滚打，找清公司存在的问题后，从管理、成本、效率、供销、产线升级 和文化等角度，提出“三个不动摇”的工作主线，即加快推进深化改革创新力度不动摇、加快转型升级 步伐不动摇、加快基础管理能力提升不动摇。 a) 加快推进深化改革创新力度不动摇。一是积极推进“瘦身健体”，减去不必要的包袱、清理过 剩产能、精简业务链条、优化资源配置，增强韶钢的活力、影响力、抗风险能力，真正做强、做优钢铁 主业。二是持续推进人力资源优化，依靠能力提升、技术创新、流程优化、体系支持等四个途径，将劳 动效率提升进行到底。三是改革用人、分配体制，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向。 四是稳步推进变革。鼓励各级管理者身体力行，成为文化变革的示范者和推进者，持续强化“精品、精 益制造和精品文化”的优特文化理念，打造“担当、专注、争先”的新韶钢人精神品质 DNA。 b）加快转型升级步伐不动摇。韶钢转型升级包括三部分： 产品转型。加快普转优，优转特的转变步伐。包括聚焦特钢中高端产品，做优做强工业线材， 以及实现优特钢生产制造关键技术指标达国内一流，打造高端棒线材制造基地。 制造转型。跟上新技术的发展步伐，加快推进智能制造，最终实现生产制造的少人化、无人化 和智能化，推动钢铁业的转型。 产业转型。加快以产品为竞争模式转变为以产品为中心构筑价值链的模式转变。 c）加快提升基础管理能力不动摇。提升基础管理提升的主要手段就是开展全员参与的“三岗”活 动。即通过岗位找茬，揭示标准问题，保持体系动态；通过岗位对标发现自我差距，保持激情谦逊；通 过岗位提升，不断学习积累，激发成长内生动力。 3）“嵌入式支撑”机制 在韶关，李世平着手以人力资源与组织变革撬动文化变革；在上海，宝钢集团在思考如何向韶钢注 入资源，支持韶钢的发展和建设。2014 年，宝钢集团提出“嵌入式支撑”的机制，宝钢从总公司派出团 队和人员常驻韶钢，对韶钢进行全方位“会诊”和“对症下药”，支撑团队最多时达到 300 人。 刘建荣是支撑团队总代表。支撑团队经过摸底调研后，和韶钢管理层商定，决定组建降低铁水成本、 优化高线产品结构、特棒协同经营等 11 个项目干起，覆盖降本增效、现场管理改善、产品优化、技术移 植、人事效率提升等各方面。支撑团队对 11 个项目进行分解，共梳理出 81 个子项目，涉及 662 个问题
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 支撑团队对每个问题均提出了相关的改进意见。 以降低铁水成本项目为例,刘建荣介绍道:“我们摸底后,发现铁水生产过程管控很粗犷,很多时候 凭经验判断,对于数据的分析与利用很不到位。我们认为,过程管控首先要进行对标,找出差距,而后 进行目标设计、目标分解、措施落地和工作总结。譬如,经过对标我们发现韶钢原材料采购成本远高于 周边钢厂,2014年炼焦煤采购成本比周边平均成本每吨高34元。通过分析,我们发现采取国内与进口的 优势互补,优化煤炭采购的品种结构可以降低成本,每吨可以节约成本约20元” 降低铁水成本项目光有过程管控还不够,刘建荣希望将这套管控体系结构化、系统化,为此他提出 围绕产品全流程管控及客户需求对应,加强“体系能力建设”,并鼓励员工对管理创新机制建言献策。通 过实施过程管控和体系能力建设,该项目收效显著。2017年1-10月,韶钢铁水成本对比行业平均低24 元/吨,周边排名第2,较2016年进步60元/吨。从2017年8月开始,韶钢铁水成本位列周边第一,8 至10月比行业平均值每吨低147元。2017年全年仅铁产量增加增效将达到3.5亿元。 支撑团队对确定的11个项目层层分解,责任到人,全程跟踪把控,每周、每月定期总结,取得了显 著的成效。推动了韶钢加快融入宝钢集团,支撑团队与韶钢人也结下了深厚的情谊。 4、人力资源变革 企业发展终究是靠人推动的。李世平的工作理念是通过人力资源变革推动组织变革。变革迫在眉睫, 人力资源优化必须先行 1)干部队伍 “责任、使命、担当”,在钢铁业的寒冬中要想突围,首先要打造一支高素质管理团队。韶钢围绕这 目标,积极探索干部人事制度改革新机制,着力在优化结构和提升素质上动真格,把市场的压力有效 的传递到干部队伍中,让想干事的人有机会,能干事的人有舞台,会干事的人有发展 )优化领导人员结构,打造核心团队 是注入优秀新鲜血液,优化高层领导班子结构。2015年以来,选拔3名中层干部进入高层管理团 队,涉及生产管理、财务管理和子公司经营管理等领域的优秀干部,优化了高层领导班子年龄结构和专 业结构。 二是持续优化中层干部队伍的整体结构。为体现“能者上庯庸者下”的价值导向,结合年度绩效评价 情况和公司管理需要,2015年以来,中层干部累计退出34人,新聘中层干部12人,中层副职提拔为中 层正职15人,中层干部队伍也从2015年初的99人精简到目前的77人,减幅达22%,中层队伍的整体结 构得到明显的优化 b)推进“相马、赛马”机制,发现井激励人才成长。 实施“相马”机制,实现“培养与发现” 是举办中青年管理者硏修班,塑造优秀的管理者。按照“培训提升、培训发现”的办班宗旨,举 办两期中青年管理者研修班,42名学员参加研修培训,公司领导亲自授课,旨在识别和培养出富有发展 潜质的中青年管理者,作为今后干部选拔任用中重点关注的群体。截至目前,5人已提拔为中层干部,10 人已提拔为助理人员。 二是开展“继任者工程”活动,培养干部人才梯队。加强后备干部队伍建设,是领导班子建设的基 础性工程,更是促进公司转型升级发展的重要保证。2016年召开首次公司级人才工作会议,召开了2 场后备干部培养圆桌会议,为年青后备成长搭建平台,促进后备人才梯队建设。 实施“赛马”机制,激励人才与团队快速成长 是开展优秀管理团队评选活动。通过评选党委工作和行政工作双重过硬的管理团队,培养“勤力 协同、专注目标、敢想敢干、讲奉献比业绩”的优秀管理团队精神 二是开展管理者硏修活动,以“共修共建共享”管理实践经验,快速复制优秀管理团队。在公司内 营造自上而下的学习氛围,按照专业条线划分,开展领导人员研修活动,采用在线管理离线研修的方法, 5/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 5 / 14 支撑团队对每个问题均提出了相关的改进意见。 以降低铁水成本项目为例，刘建荣介绍道：“我们摸底后，发现铁水生产过程管控很粗犷，很多时候 凭经验判断，对于数据的分析与利用很不到位。我们认为，过程管控首先要进行对标，找出差距，而后 进行目标设计、目标分解、措施落地和工作总结。譬如，经过对标我们发现韶钢原材料采购成本远高于 周边钢厂，2014 年炼焦煤采购成本比周边平均成本每吨高 34 元。通过分析，我们发现采取国内与进口的 优势互补，优化煤炭采购的品种结构可以降低成本，每吨可以节约成本约 20 元” 降低铁水成本项目光有过程管控还不够，刘建荣希望将这套管控体系结构化、系统化，为此他提出 围绕产品全流程管控及客户需求对应，加强“体系能力建设”，并鼓励员工对管理创新机制建言献策。通 过实施过程管控和体系能力建设，该项目收效显著。2017 年 1-10 月，韶钢铁水成本对比行业平均低 24 元/吨，周边排名第 2，较 2016 年进步 60 元/吨。从 2017 年 8 月开始，韶钢铁水成本位列周边第一，8 至 10 月比行业平均值每吨低 147 元。2017 年全年仅铁产量增加增效将达到 3.5 亿元。 支撑团队对确定的 11 个项目层层分解，责任到人，全程跟踪把控，每周、每月定期总结，取得了显 著的成效。推动了韶钢加快融入宝钢集团，支撑团队与韶钢人也结下了深厚的情谊。 4、人力资源变革 企业发展终究是靠人推动的。李世平的工作理念是通过人力资源变革推动组织变革。变革迫在眉睫， 人力资源优化必须先行。 1）干部队伍 “责任、使命、担当”，在钢铁业的寒冬中要想突围，首先要打造一支高素质管理团队。韶钢围绕这 一目标，积极探索干部人事制度改革新机制，着力在优化结构和提升素质上动真格，把市场的压力有效 的传递到干部队伍中，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，会干事的人有发展。 a）优化领导人员结构，打造核心团队 一是注入优秀新鲜血液，优化高层领导班子结构。2015 年以来，选拔 3 名中层干部进入高层管理团 队，涉及生产管理、财务管理和子公司经营管理等领域的优秀干部，优化了高层领导班子年龄结构和专 业结构。 二是持续优化中层干部队伍的整体结构。为体现“能者上庸者下”的价值导向，结合年度绩效评价 情况和公司管理需要，2015 年以来，中层干部累计退出 34 人，新聘中层干部 12 人，中层副职提拔为中 层正职 15 人，中层干部队伍也从 2015 年初的 99 人精简到目前的 77 人，减幅达 22%，中层队伍的整体结 构得到明显的优化。 b）推进“相马、赛马”机制，发现并激励人才成长。 实施“相马”机制，实现“培养与发现” 一是举办中青年管理者研修班，塑造优秀的管理者。按照“培训提升、培训发现”的办班宗旨，举 办两期中青年管理者研修班，42 名学员参加研修培训，公司领导亲自授课，旨在识别和培养出富有发展 潜质的中青年管理者，作为今后干部选拔任用中重点关注的群体。截至目前，5 人已提拔为中层干部，10 人已提拔为助理人员。 二是开展“继任者工程”活动，培养干部人才梯队。加强后备干部队伍建设，是领导班子建设的基 础性工程 ，更是促进公司转型升级发展的重要保证。2016 年召开首次公司级人才工作会议，召开了 25 场后备干部培养圆桌会议，为年青后备成长搭建平台，促进后备人才梯队建设。 实施“赛马”机制，激励人才与团队快速成长 一是开展优秀管理团队评选活动。通过评选党委工作和行政工作双重过硬的管理团队，培养“勠力 协同、专注目标、敢想敢干、讲奉献比业绩”的优秀管理团队精神。 二是开展管理者研修活动，以“共修共建共享”管理实践经验，快速复制优秀管理团队。在公司内 营造自上而下的学习氛围，按照专业条线划分，开展领导人员研修活动，采用在线管理离线研修的方法