FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 推进全面质量管理体系建设 公司成立了全面质量管理办公室,调整质量中心的体制结构,负责全公司质量管理工作的宏观决策 和监控。全面质量办公室对内主要职能为制定和维护质量体系标准:对外主要职能为推动公司“十年品 牌建设战略”,维护公司品牌形象,提高用户满意度。同时,进一步理顺了部室、分公司、控股企业的 质量管理职能(见附录2),将制造系统质量和质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业,以控股 企业为主体,推行厂长质量负责制,明确厂长为产品出厂质量第一责任人,班组长为产品制造质量第 责任人。对产品开发质量、物流质量、设备质量、采购件质量、销售质量等职能的重心从质量保证部转 移到各职能部室,以各职能部室为主体,通过质量保证部进行支持。 为了使企业一切质量工作和国际先进水平接轨,上汽变速器公司很早开始就进行各类质量体系的认 证工作。1998年在国内同行中率先通过VDA、QS9000、IS010012三大认证。2004年7月,上汽变速器顺 利通过TⅣv管理服务有限公司认证的IS0/TSl6949:2002质量管理体系,2007年8月通过TUV换证审核 同时,随着厂部向规模化、集团化方向稳步发展,总厂采用了集团认证的方法,将外部生产基地汽齿 厂、二厂、三厂和四厂,及沈阳公司、烟台公司、柳州公司三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为 保证各生产厂质量体系的一致性,公司要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证,将公司行之 有效的IS0/TSl6949:2002质量管理体系向各控股企业延伸,通过建立整体文件化结构、内部资源共享 内审、外审统一规划,分别认证等创新手段,使各生产厂在同一质量体系的框架下运行。 上汽变速器在全公司范围统一建立的质量管理中心,也作为全公司的质量信息中心,实时收集质量 信息,动态监控所有产品的质量情况,发布质量管理指令。在IT技术的支持下,质量中心的内/外部网 络保持畅通。公司通过建立三个层次的网站,以部门为单位设立‘二级网站’,以班组为单位建设 级网站’,及时通过网络传递质量动态至质量管理中心,质量管理中心即时根据信息内容,向二级、三 级网站发布处理意见。信息的内容主要包括:a、零部件制造信息;b、总成装配信息;c、供应商及采购 件信息:d、物流信息;e、产品、过程、体系审核;f、顾客的需求:g、市场故障件的信息等。真正实 现质量信息的上通下达 强化企业现场质量管理 公司根据各控股企业生产班组的实际情况,结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究, 编制出了一套适合企业生产班组的过程质量控制评审体系一—“控制计划评审”。它是以“人员素质 设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6ME”共35个条 款及若干个要素,组成了一个立体式生产班组过程质量监控体系。它通过对各生产班组进行周期性的评 审及班组定期自审,并经过不断的发现问题、分析问题、解决问题暨PDCA的质量管理理念来最终提升生 产班组过程质量控制的能力。 班组是公司质量管理的基础单位,是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。 在质量管理中心建设中,公司全质办编制了《标准化操作指导书管理办法》,明确并完成了总成、零部 件标准化操作指导书。经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求,并在实施 中按规则受严格检验,以保证作业实施的连续性和准确性。根据现场实际情况不断调整管理办法及各类 操作指导书,拿轴类零件打标记工序来说,公司根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题, 增加了极限样件,并纳入检査内容,完善了设备调整规范。同时,对于班组设备管理、质量损失分析制 度和每日质量例会制度,也进行标准化,作为班组质量管理的例行方式。 提高产品销售全程服务质量 6/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 6 / 23 推进全面质量管理体系建设 公司成立了全面质量管理办公室，调整质量中心的体制结构，负责全公司质量管理工作的宏观决策 和监控。全面质量办公室对内主要职能为制定和维护质量体系标准；对外主要职能为推动公司“十年品 牌建设战略”，维护公司品牌形象，提高用户满意度。同时，进一步理顺了部室、分公司、控股企业的 质量管理职能（见附录 2），将制造系统质量和质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业，以控股 企业为主体，推行厂长质量负责制，明确厂长为产品出厂质量第一责任人，班组长为产品制造质量第一 责任人。对产品开发质量、物流质量、设备质量、采购件质量、销售质量等职能的重心从质量保证部转 移到各职能部室，以各职能部室为主体，通过质量保证部进行支持。 为了使企业一切质量工作和国际先进水平接轨，上汽变速器公司很早开始就进行各类质量体系的认 证工作。1998 年在国内同行中率先通过 VDA、QS9000、ISO10012 三大认证。2004 年 7 月，上汽变速器顺 利通过 TUV 管理服务有限公司认证的 ISO/TS16949：2002 质量管理体系，2007 年 8 月通过 TUV 换证审核。 同时，随着厂部向规模化、集团化方向稳步发展，总厂采用了集团认证的方法，将外部生产基地汽齿一 厂、二厂、三厂和四厂，及沈阳公司、烟台公司、柳州公司三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为 保证各生产厂质量体系的一致性，公司要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证，将公司行之 有效的 ISO/TS16949:2002 质量管理体系向各控股企业延伸，通过建立整体文件化结构、内部资源共享， 内审、外审统一规划，分别认证等创新手段，使各生产厂在同一质量体系的框架下运行。 上汽变速器在全公司范围统一建立的质量管理中心，也作为全公司的质量信息中心，实时收集质量 信息，动态监控所有产品的质量情况，发布质量管理指令。在 IT 技术的支持下，质量中心的内/外部网 络保持畅通。公司通过建立三个层次的网站，以部门为单位设立‘二级网站’，以班组为单位建设‘三 级网站’，及时通过网络传递质量动态至质量管理中心，质量管理中心即时根据信息内容，向二级、三 级网站发布处理意见。信息的内容主要包括：a、零部件制造信息；b、总成装配信息；c、供应商及采购 件信息；d、物流信息；e、产品、过程、体系审核；f、顾客的需求；g、市场故障件的信息等。真正实 现质量信息的上通下达。 强化企业现场质量管理 公司根据各控股企业生产班组的实际情况，结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究， 编制出了一套适合企业生产班组的过程质量控制评审体系—— “控制计划评审”。它是以“人员素质、 设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6M1E”共 35 个条 款及若干个要素，组成了一个立体式生产班组过程质量监控体系。它通过对各生产班组进行周期性的评 审及班组定期自审，并经过不断的发现问题、分析问题、解决问题暨 PDCA 的质量管理理念来最终提升生 产班组过程质量控制的能力。 班组是公司质量管理的基础单位，是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。 在质量管理中心建设中，公司全质办编制了《标准化操作指导书管理办法》，明确并完成了总成、零部 件标准化操作指导书。经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求,并在实施 中按规则受严格检验，以保证作业实施的连续性和准确性。根据现场实际情况不断调整管理办法及各类 操作指导书，拿轴类零件打标记工序来说，公司根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题， 增加了极限样件，并纳入检查内容，完善了设备调整规范。同时，对于班组设备管理、质量损失分析制 度和每日质量例会制度，也进行标准化，作为班组质量管理的例行方式。 提高产品销售全程服务质量
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 质量不仅有关产品,也有关服务。上汽变速器采用售前、售中和售后全程服务。首先在售前提供技 术支持,与客户进行必要的沟通,期间给予其相关的技术支持和服务。然后在顾客使用公司产品时,公 司组织专业人员在装配现场进行指导,进行陪伴生产,必要时给予帮助。最后针对与变速器相关的缺陷 和顾客抱怨,严格制定改进措施,确保整改到位。公司为了加强对顾客感知质量的服务改进,投入专项 资金购置了变速器震动噪声测试系统等先进设备,针对变速器噪声、换档舒适性每年制定持续改进措施 并纳入公司方针目标 “用户满意工程”是上汽变速器在质量管理过程中推出的一项质量活动。2001年,公司制定了《用 户满意工程三找表》,三找,即找自己的用户、找用户不满意的问题、找用户满意的办法。还提出了要 让每道工序的操作者都知道“零缺陷”从我做起,对有缺陷的零件做到不接受、不制造、不传递。上汽 变速器建立的用户满意度调查体系,涵盖了质量、价格、技术、服务等各方面的内容。公司根据用户满 意度调查体系,每年都会制定年度顾客满意度提升计划,并将用户满意度纳入对部门的考核指标。每月 由销售公司负责,技术、质量等部门配合编制顾客满意度综合分析报告,并根据分析报告制定具体的顾 客满意度提升措施。通过近几年企业对顾客满意度建设的重视及各部门的共同合作,顾客满意度呈逐年 上升态势,而顾客满意度的逐年上开也在一定程度上促进了公司销售收入的快速上升(见图1所示)。 图1上汽变速器近年顾客满意度增长态势 顾客满意综合评分 ◆93.8 9.士 92 92.5 90 2008 2009 2010 年份 “急用户之所急,用户之事无小事”。为了将市场抱怨率控制在最小,企业要求相关部门在短时间 (如24小时)内作出处理。通过快速到达现场,用优质的服务来获得用户的理解和谅解,让用户满意来减 少用户抱怨率。公司制定的售后服务快速响应机制中作出了明确规定:在上海市及江浙周边地区,12小 时内到达现场提供快速服务;对于中国国内紧急事故,在24小时内到达现场,非紧急事故与客户沟通后 48小时内到达现场。同时针对顾客的不同特点,有针对性地制定了快速响应网络图,形成了个性化的顾 客响应流程。 产品发展中心 上汽变速器的产品发展中心主体由设计公司和规划发展部构成,按照国家级技术开发中心标准建立, 以提高自主研制变速器为核心的新品研发能力为目标,不断加强变速器总成的系列产品设计、工艺、试 验技术等能力。 作为动力总成核心零部件变速器设计制造的专业公司,技术的核心竞争力决定着公司的发展。按照 公司“十二五”规划,公司准备用五年左右的时间,完成国外竞争对手10-30年走过的路程。 按产品能级进行多元化联合开发 7/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 7 / 23 质量不仅有关产品，也有关服务。上汽变速器采用售前、售中和售后全程服务。首先在售前提供技 术支持，与客户进行必要的沟通，期间给予其相关的技术支持和服务。然后在顾客使用公司产品时，公 司组织专业人员在装配现场进行指导，进行陪伴生产，必要时给予帮助。最后针对与变速器相关的缺陷 和顾客抱怨，严格制定改进措施，确保整改到位。公司为了加强对顾客感知质量的服务改进，投入专项 资金购置了变速器震动噪声测试系统等先进设备，针对变速器噪声、换档舒适性每年制定持续改进措施， 并纳入公司方针目标。 “用户满意工程”是上汽变速器在质量管理过程中推出的一项质量活动。2001 年，公司制定了《用 户满意工程三找表》，三找，即找自己的用户、找用户不满意的问题、找用户满意的办法。还提出了要 让每道工序的操作者都知道“零缺陷”从我做起，对有缺陷的零件做到不接受、不制造、不传递。上汽 变速器建立的用户满意度调查体系，涵盖了质量、价格、技术、服务等各方面的内容。公司根据用户满 意度调查体系，每年都会制定年度顾客满意度提升计划，并将用户满意度纳入对部门的考核指标。每月 由销售公司负责，技术、质量等部门配合编制顾客满意度综合分析报告，并根据分析报告制定具体的顾 客满意度提升措施。通过近几年企业对顾客满意度建设的重视及各部门的共同合作，顾客满意度呈逐年 上升态势，而顾客满意度的逐年上升也在一定程度上促进了公司销售收入的快速上升（见图 1 所示）。 图 1 上汽变速器近年顾客满意度增长态势 顾客满意综合评分 92.5 93.1 93.8 8 8 8 9 9 0 9 1 9 2 9 3 9 4 9 5 2008 2009 2010 年份 分数 “急用户之所急，用户之事无小事”。为了将市场抱怨率控制在最小，企业要求相关部门在短时间 (如 24 小时)内作出处理。通过快速到达现场，用优质的服务来获得用户的理解和谅解，让用户满意来减 少用户抱怨率。公司制定的售后服务快速响应机制中作出了明确规定：在上海市及江浙周边地区，12 小 时内到达现场提供快速服务；对于中国国内紧急事故，在 24 小时内到达现场，非紧急事故与客户沟通后 48 小时内到达现场。同时针对顾客的不同特点，有针对性地制定了快速响应网络图，形成了个性化的顾 客响应流程。 产品发展中心 上汽变速器的产品发展中心主体由设计公司和规划发展部构成，按照国家级技术开发中心标准建立， 以提高自主研制变速器为核心的新品研发能力为目标，不断加强变速器总成的系列产品设计、工艺、试 验技术等能力。 作为动力总成核心零部件变速器设计制造的专业公司，技术的核心竞争力决定着公司的发展。按照 公司“十二五”规划，公司准备用五年左右的时间，完成国外竞争对手 10-30 年走过的路程。 按产品能级进行多元化联合开发
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 上汽变速器产品线可分为高端产品,中级产品和高质量低成本产品三类,针对三种不同的产品序列 依据“以我为主,联合开发”的思想,分别采用不同的研发模式 首先对于高端产品,采取“立足国际合作,联合做精”的方法。例如与德国GIF合作开发具有国际 领先水平的双离合器变速器。合作开发的该款DCT变速器具备手动变速器和自动变速器的优点于一身 是上汽变速器未来发展的主要方向。上汽变速器在合作开发中占主导地位,拥有完全的自主知识产权 自主创新水平上了一个新的台阶,开创了公司研发自主变速器的新时代,也填补了国内空白。双离合器 变速器项目于2011年12月批量投产,平台延伸产品正在进一步开发中,力争实现自主品牌荣威系列自 动变速器的全覆盖,并逐步扩展业外市场。另外,和马瑞利公司联合开发的SH63AMT系列变速器是公司 实现产品转型的重要一步,上汽变速器负责变速器本体开发,马瑞利公司负责执行机构和控制单元,该 平台共有3款AMT:SH63AMT、SH63AAMT、SH63ZAMT,该三款变速器已经全面实现批产,为通用、上海 汽车配套33150台,为公司实现销售收入6503万元。 其次对于中端产品,采取“携手国内力量,联合做强”的方式与国内专业机构优势互补。公司与上 汽捷能公司合作开发新能源动力总成传动系统,着重开发混合动力传动系统以及燃料电池传动系统。2010 年上海世博会期间,公司为70辆新能源汽车实现了匹配,运行情况良好,在国际友人面前展示了新能源 车的成果。这一高附加值产品日后将匹配荣威550车型,节油率将达到50%。在其它许多各项新产品的开 发过程中,也借助了共同体专业力量实现同步开发。 最后,对于高质量低成本产品,采用“放眼市场,组织协作,联合做大”的办法增强校企合作,开 展产学研项目以及工程外发业务2010年,公司与上海交大等高校合作开发项目7项,从产品设计工 艺设计、实验分析等各个方面为公司新产品的开发提供了保障,其中混合动力自动变速器研究项目、燃 料电池项目分别通过了市科委和市经信委的评审。与上海理工、上海工程技术大学合作开发的“两轻 重”、SH63出口项目的产品测绘及二维制图,既保证了项目完成所需的资源,也带动了专业人员的先期 培养 配套园区模式管理 上海汽车变速器有限公司经过“十一五”的发展,特别是烟台、柳州公司等卫星企业的发展,生产 模式已从多品种转变为规模批量,产品也大大丰富,到十二五规划末单一产品的销量将达近百万台,在 这样的格局下公司提出建立和实施配套园区管理模式的设想,提出“以我为主,联合建设”,并且在柳 州上汽进行了成功的实践。 面对十二五规划的目标,公司提出扩大园区建设规模、加快园区建设步伐,在已确定的各配套园区 建设模式与实施方案基础上全面启动各类建设项目,在上汽变速器外地生产基地建立多个配套园区。以 柳州为例,柳州上汽目前已引进壳体类、齿轮类、同步器类、操纵器总成类、轴类等多家供应商入驻园 区。供应商直接在公司周围设厂或将部分设备搬迁,这标志柳州上汽对市场的影响已充分得到供应商认 可,双方合作意愿更紧密。至2015年园区将形成年产200万台的核心零部件生产规模,园区规划总占地 面积达125亩。另外,公司还有山东、保捷和南京等多项配套园区建设工程 要使产品获得发展,就要在发展规模和数量的同时,确保产品质量。上汽变速器在产品发展中心体 系中,对于供应商制定了一套“四合一”标准企业管理体系,并要求园区内企业同步贯彻执行,以规范 和提高园区企业的经营行为和自主管理水平。“四合一考核标准”是上汽变速器独创的公司管理方式, 该标准的实施原则是为了使企业形成比较全面、系统的考评体系,使企业经营管理逐步向集约型和精细 化的方向转变。这一管理体系包括经营,质量,安全,环境四个部分,每部分都有特定的考核要素。 表1上汽变速器“四合一”标准各部分内容 8/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 8 / 23 上汽变速器产品线可分为高端产品，中级产品和高质量低成本产品三类，针对三种不同的产品序列， 依据“以我为主，联合开发”的思想，分别采用不同的研发模式: 首先对于高端产品，采取“立足国际合作，联合做精”的方法。例如与德国 GIF 合作开发具有国际 领先水平的双离合器变速器。合作开发的该款 DCT 变速器具备手动变速器和自动变速器的优点于一身， 是上汽变速器未来发展的主要方向。上汽变速器在合作开发中占主导地位，拥有完全的自主知识产权， 自主创新水平上了一个新的台阶，开创了公司研发自主变速器的新时代，也填补了国内空白。双离合器 变速器项目于 2011 年 12 月批量投产，平台延伸产品正在进一步开发中，力争实现自主品牌荣威系列自 动变速器的全覆盖，并逐步扩展业外市场。另外，和马瑞利公司联合开发的 SH63 AMT 系列变速器是公司 实现产品转型的重要一步，上汽变速器负责变速器本体开发，马瑞利公司负责执行机构和控制单元，该 平台共有 3 款 AMT：SH63 AMT、SH63A AMT、SH63Z AMT，该三款变速器已经全面实现批产，为通用、上海 汽车配套 33150 台，为公司实现销售收入 6503 万元。 其次对于中端产品，采取“携手国内力量，联合做强”的方式与国内专业机构优势互补。公司与上 汽捷能公司合作开发新能源动力总成传动系统，着重开发混合动力传动系统以及燃料电池传动系统。2010 年上海世博会期间，公司为 70 辆新能源汽车实现了匹配，运行情况良好，在国际友人面前展示了新能源 车的成果。这一高附加值产品日后将匹配荣威 550 车型，节油率将达到 50%。在其它许多各项新产品的开 发过程中，也借助了共同体专业力量实现同步开发。 最后，对于高质量低成本产品，采用“放眼市场，组织协作，联合做大”的办法增强校企合作，开 展产学研项目以及工程外发业务。2010 年，公司与上海交大等高校合作开发项目 7 项，从产品设计、工 艺设计、实验分析等各个方面为公司新产品的开发提供了保障，其中混合动力自动变速器研究项目、燃 料电池项目分别通过了市科委和市经信委的评审。与上海理工、上海工程技术大学合作开发的“两轻一 重”、SH63 出口项目的产品测绘及二维制图，既保证了项目完成所需的资源，也带动了专业人员的先期 培养。 配套园区模式管理 上海汽车变速器有限公司经过“十一五”的发展，特别是烟台、柳州公司等卫星企业的发展，生产 模式已从多品种转变为规模批量，产品也大大丰富，到十二五规划末单一产品的销量将达近百万台，在 这样的格局下公司提出建立和实施配套园区管理模式的设想，提出“以我为主，联合建设”，并且在柳 州上汽进行了成功的实践。 面对十二五规划的目标，公司提出扩大园区建设规模、加快园区建设步伐，在已确定的各配套园区 建设模式与实施方案基础上全面启动各类建设项目，在上汽变速器外地生产基地建立多个配套园区。以 柳州为例，柳州上汽目前已引进壳体类、齿轮类、同步器类、操纵器总成类、轴类等多家供应商入驻园 区。供应商直接在公司周围设厂或将部分设备搬迁，这标志柳州上汽对市场的影响已充分得到供应商认 可，双方合作意愿更紧密。至 2015 年园区将形成年产 200 万台的核心零部件生产规模，园区规划总占地 面积达 125 亩。另外，公司还有山东、保捷和南京等多项配套园区建设工程。 要使产品获得发展，就要在发展规模和数量的同时，确保产品质量。上汽变速器在产品发展中心体 系中，对于供应商制定了一套“四合一”标准企业管理体系，并要求园区内企业同步贯彻执行，以规范 和提高园区企业的经营行为和自主管理水平。“四合一考核标准”是上汽变速器独创的公司管理方式， 该标准的实施原则是为了使企业形成比较全面、系统的考评体系，使企业经营管理逐步向集约型和精细 化的方向转变。这一管理体系包括经营，质量，安全，环境四个部分，每部分都有特定的考核要素。 表 1 上汽变速器“四合一”标准各部分内容