跨国公司与跨国经营案例库 案例1-5为案例介绍+问题讨论 案例6-24为案例介绍+案例分析
跨国公司与跨国经营案例库 案例 1-5 为案例介绍+问题讨论 案例 6-24 为案例介绍+案例分析
目录 案例1：本田在北美.3 案例2：本田公司.4 案例3：雀巢奶粉事件案例. .5 案例4：约翰希金斯. 9 案例5：牙买加铝工业和雷诺金属公司.11 案例6：大型跨国公司组织结构设计与变革 .14 案例7：IBW、英特尔和微软在中国.15 案例8：贝尔实验室.22 案例9：惠普的经营之道.28 案例10：日立的质量管理.36 案例11：海尔国际化. .44 案例12：海外媒体：中国企业走向国际化.·。 46 案例13：东艺笔记本电脑事件.47 案例14：摩托罗拉在中国的战略模式.48 案例15：同仁堂：跨国经营大步走 .61 案例16：中国企业如何“走出去”，张瑞敏与柳传志战略相反 .63 案例17：中国企业走出去，人才是关键一一从健力宝谈起.65 案例18：联合利华开拓印度市场.66 案例19：索尼在华的本土化战略.68 案例20：从TCL并购施耐德看中国跨国企业的“走出去”.74 案例21：中国企业“走出去”的成功经验或失败教训-一海尔与中油.77 案例22：中国企业走出去的失败教训-平安收购富通. .80 案例23：跨国公司内部贸易对我国经济的影响分析.84 案例24：中国企业跨国直接投资研究一一中国跨国公司的组织结构设计.88
目录 案例 1：本田在北美 .3 案例 2：本田公司 .4 案例 3：雀巢奶粉事件案例 .5 案例 4：约翰•希金斯 .9 案例 5：牙买加铝工业和雷诺金属公司 .11 案例 6：大型跨国公司组织结构设计与变革 .14 案例 7：IBM、英特尔和微软在中国 .15 案例 8：贝尔实验室 .22 案例 9：惠普的经营之道 .28 案例 10：日立的质量管理 .36 案例 11：海尔国际化 .44 案例 12：海外媒体：中国企业走向国际化 .46 案例 13：东芝笔记本电脑事件 .47 案例 14：摩托罗拉在中国的战略模式 .48 案例 15：同仁堂：跨国经营大步走 .61 案例 16：中国企业如何“走出去”，张瑞敏与柳传志战略相反 .63 案例 17：中国企业走出去，人才是关键——从健力宝谈起 .65 案例 18：联合利华开拓印度市场 .66 案例 19：索尼在华的本土化战略 .68 案例 20：从 TCL 并购施耐德看中国跨国企业的“走出去” .74 案例 21：中国企业“走出去”的成功经验或失败教训-海尔与中油 .77 案例 22：中国企业走出去的失败教训-平安收购富通 .80 案例 23：跨国公司内部贸易对我国经济的影响分析 .84 案例 24：中国企业跨国直接投资研究——中国跨国公司的组织结构设计 .88
案例1：本田在北美 本田在北美 20世纪80年代最大的发展趋势之一是日本在美国的直接投资浪潮。而领导 这股浪潮的是日本的汽车公司，尤其是本田、马自迭、日产和丰田。这些公司于 19821991年间在以北美为基h的汽车组装工厂中总共投资了53亿美元。这股 浪潮的始作俑者是本田，到1991年它己在北美的三个汽车组装厂中投资了11.3 亿美元，其中两个大的工厂设在俄亥俄州，最小的-ry-i爱。在加拿大的安大 略省。本田还在俄亥俄州投资5亿美元建立了一家引擎厂为俄亥俄州的组装厂提 供发动机。公司还在俄该俄州的工厂中律立了研发(R&D)与设计设施，并花了 3100万美元在俄亥俄州的组装厂附近买下了一家己有的汽车检测中心。 由于这些投资，本田在俄亥俄州的中心工厂雇用了1万名职工，每周为其支 付730万美元的工资。1990年本田在美国销售的854879辆汽车中，几乎有三 分之二是在它的三家北美组装厂（大部分在俄亥俄州）中生产的。本田说它在北美 制造的汽车的国产化率达到了75%，也即每一辆车的最终成本的四分之三是由 北美的劳动力、零部件和其他成本构成的：剩下25%的成本源于进口部件 早在1974年，本田就考虑在北美建立汽车组装厂，但是由于北美当时的高 劳动力成本而被迫放弃投资。1977年，本田宣布它在俄亥俄州马里斯维尔小镇 选择了建立一家摩托车组装厂的厂址。摩托车生产同时也是汽车生产可能性的基 础性试验。这个试验确实非常必要，因为本田的内在脆弱性研究仍表明高成本和 低生产率将使以北美为基地的汽车生产很不经济。然而，本田很快就意识到它对 美因工人的低生产率的假设是错误的，1979年它宣布在马里斯维尔的摩托车厂 附近建立一家汽车组装厂的计划。两年后，即1982年的11月，第一家设在美国 的本田汽车厂建好了，到1984年该厂每年可以生产15万辆汽车。 整个20世纪80年代，本田在北美的直接投资还引致了它的许多日本零部件 应商的辅助性投资。到1989年，至少有29家主要的日本供应商在俄亥俄州建立 了跨国工厂制造设施以为本田提供零部件。此外，另有33家日本企业在美国投 资，为本田和其他日本和美国的汽车制造商提供零部件。本田要求许多这样的企 业在它的俄亥俄州整车厂附近建造它们的工厂，以便它们能够引进零部件按所需 的数量和时间运抵组装的准时生产制。这种技术的优点是消除了工序间的库存 从而被看作一种很大的成本节约。其次，本田希望它的主要供应商们能在它的附 近，因为这样它们能够在主要零部件的设计、隆低成本与提高质量的技术上很方 便地进行合作 一系列因素构成了本田决定在北美投资的基础。首先，众所周知，许多日本 的企业，包括本田这样做主要是为了绕过贸易保护主义的贸易法规，这些法规随 若20世纪70年代和80年代早期日本汽车对北美出口的急剧增长而变得越来被
案例 1：本田在北美 本田在北美 20 世纪 80 年代最大的发展趋势之一是日本在美国的直接投资浪潮。而领导 这股浪潮的是日本的汽车公司，尤其是本田、马自迭、日产和丰田。这些公司于 1982~1991 年间在以北美为基地的汽车组装工厂中总共投资了 53 亿美元。这股 浪潮的始作俑者是本田，到 1991 年它已在北美的三个汽车组装厂中投资了 11．3 亿美元，其中两个大的工厂设在俄亥俄州，最小的-r_y-i 爱．在加拿大的安大 略省。本田还在俄亥俄州投资 5 亿美元建立了一家引擎厂为俄亥俄州的组装厂提 供发动机。公司还在俄亥俄州的工厂中建立了研发(R&D)与设计设施，并花了 3100 万美元在俄亥俄州的组装厂附近买下了一家已有的汽车检测中心。 由于这些投资，本田在俄亥俄州的中心工厂雇用了 1 万名职工，每周为其支 付 730 万美元的工资。1990 年本田在美国销售的 854 879 辆汽车中，几乎有三 分之二是在它的三家北美组装厂(大部分在俄亥俄州)中生产的。本田说它在北美 制造的汽车的国产化率达到了 75％，也即每一辆车的最终成本的四分之三是由 北美的劳动力、零部件和其他成本构成的；剩下 25％的成本源于进口部件。 早在 1974 年，本田就考虑在北美建立汽车组装厂，但是由于北美当时的高 劳动力成本而被迫放弃投资。1977 年，本田宣布它在俄亥俄州马里斯维尔小镇 选择了建立一家摩托车组装厂的厂址。摩托车生产同时也是汽车生产可能性的基 础性试验。这个试验确实非常必要，因为本田的内在脆弱性研究仍表明高成本和 低生产率将使以北美为基地的汽车生产很不经济。然而，本田很快就意识到它对 美国工人的低生产率的假设是错误的，1979 年它宣布在马里斯维尔的摩托车厂 附近建立一家汽车组装厂的计划。两年后，即 1982 年的 11 月，第一家设在美国 的本田汽车厂建好了，到 1984 年该厂每年可以生产 15 万辆汽车。 整个 20 世纪 80 年代，本田在北美的直接投资还引致了它的许多日本零部件 供 应商的辅助性投资。到 1989 年，至少有 29 家主要的日本供应商在俄亥俄州建立 了跨国工厂制造设施以为本田提供零部件。此外，另有 33 家日本企业在美国投 资，为本田和其他日本和美国的汽车制造商提供零部件。本田要求许多这样的企 业在它的俄亥俄州整车厂附近建造它们的工厂，以便它们能够引进零部件按所需 的数量和时间运抵组装厂的准时生产制。这种技术的优点是消除了工序间的库存， 从而被看作一种很大的成本节约。其次，本田希望它的主要供应商们能在它的附 近，因为这样它们能够在主要零部件的设计、降低成本与提高质量的技术上很方 便地进行合作。 一系列因素构成了本田决定在北美投资的基础。首先，众所周知，许多日本 的企业，包括本田这样做主要是为了绕过贸易保护主义的贸易法规，这些法规随 着 20 世纪 70 年代和 80 年代早期日本汽车对北美出口的急剧增长而变得越来越
现实。贸易保护主义的威胁，尤其是1981年日本企业同意不再进一步增加它们 对美国出口的自觉限制条约的签订，可能加速了本田在80年代末在俄亥俄州的 投资。第二个原因可能是1987年间日元对美元汇率的快速升值。这大大加大了 从日本向北美出口整车和零部件的成本。这个因素也加速了本田在80年代末的 投资。 但是，本田在北美的投资还是考虑了它的长期公司战略。作为日本汽车生产 的后起者，本田总是力求在竞争激烈的日本汽车产业中获得利润。由于这样的背 景，本田的北美组装可以被看作是试图绕过丰田与日产，并在它的日本竞争对 手之前首先大踏步地进入美国市场的战略。构成这个战略的基础是本田坚信产品 应该根据当地市场的要求来定制。用本田前总裁杉浦秀夫(ideo SugiuEa)的话 说就是，在产品的使用与消费者对它的期望上，从一个国家到另一个国家，从 个地区到另一个地区都有些微妙的差异。如果一家企业仅仅因为一种产品在某 特定市场上获得了成功，就相信它可以在全世界畅通无阻，那么它就必然要犯重 大的错误且付出昂贵的代价甚至失败。为了依当地消费者的口味和偏好的不同来 生产产品，杉浦宜称公司必须在它参与竞争的每一个主要市场上从头到尾建立安 装、设计和生产设施。于是，20世纪70年代末，本田决定在北美进行投资。它 的成功也可从如下事实中得以说明，即尽管1990年它仅是日本第四大汽车制造 商（市场占有率为9.3%，而丰田为32.5%），但它却是在美国的第二大日本汽 车制造商（市场占有率为6.14%，而第一位的丰田占7.6%）。 案例讨论题 (1)运用对外直接投资的市场的不完善性方法，解释为什么本田在美国选择 投资于生产设施，而不是在许可转让的情况下利用现有的美国汽车公司生产它的 汽车？ (2)本章阐述的对外直接投资理论中，哪种理论能最好的解释本田在美国的 对外直接投资？ 案例2：本田公司 1、根据案例回答问题 本田公司 在本田公司成为全球性公司以前，世界上有两类摩托车公司：一类是小型 轻便摩托，主要是亚洲和其他发展中国家里，人们上班骑用。从市场销售来看， 亚洲摩托车是作为廉价的交通工具、各摩托车生产厂家便在价格上相互竞争：而 在西方，各厂家则是通过款式和商标来宜传自己的产品。 本田公司在跨国经营过程中经历了三步： 第一步，本田公司根据自己产品的特点来宣传自己的市场，避开欧美竞争 者。该公司通过广告促销活动和销售本身，向自己的新主顾保证，本田摩托车价
现实。贸易保护主义的威胁，尤其是 1981 年日本企业同意不再进一步增加它们 对美国出口的自觉限制条约的签订，可能加速了本田在 80 年代末在俄亥俄州的 投资。第二个原因可能是 1987 年间日元对美元汇率的快速升值。这大大加大了 从日本向北美出口整车和零部件的成本。这个因素也加速了本田在 80 年代末的 投资。 但是，本田在北美的投资还是考虑了它的长期公司战略。作为日本汽车生产 的后起者，本田总是力求在竞争激烈的日本汽车产业中获得利润。由于这样的背 景，本田的北美组装厂可以被看作是试图绕过丰田与日产，并在它的日本竞争对 手之前首先大踏步地进入美国市场的战略。构成这个战略的基础是本田坚信产品 应该根据当地市场的要求来定制。用本田前总裁杉浦秀夫(Hideo SugiuEa)的话 说就是，在产品的使用与消费者对它的期望上，从一个国家到另一个国家，从一 个地区到另一个地区都有些微妙的差异。如果一家企业仅仅因为一种产品在某一 特定市场上获得了成功，就相信它可以在全世界畅通无阻，那么它就必然要犯重 大的错误且付出昂贵的代价甚至失败。为了依当地消费者的口味和偏好的不同来 生产产品，杉浦宣称公司必须在它参与竞争的每一个主要市场上从头到尾建立安 装、设计和生产设施。于是，20 世纪 70 年代末，本田决定在北美进行投资。它 的成功也可从如下事实中得以说明，即尽管 1990 年它仅是日本第四大汽车制造 商(市场占有率为 9．3％，而丰田为 32．5％)，但它却是在美国的第二大日本汽 车制造商(市场占有率为 6．14％，而第一位的丰田占 7．6％)。 【案例讨论题】 (1)运用对外直接投资的市场的不完善性方法，解释为什么本田在美国选择 投资于生产设施，而不是在许可转让的情况下利用现有的美国汽车公司生产它的 汽车? (2)本章阐述的对外直接投资理论中，哪种理论能最好的解释本田在美国的 对外直接投资? 案例 2：本田公司 1、根据案例回答问题 本 田 公 司 在本田公司成为全球性公司以前，世界上有两类摩托车公司：一类是小型 轻便摩托，主要是亚洲和其他发展中国家里，人们上班骑用。从市场销售来看， 亚洲摩托车是作为廉价的交通工具、各摩托车生产厂家便在价格上相互竞争；而 在西方，各厂家则是通过款式和商标来宣传自己的产品。 本田公司在跨国经营过程中经历了三步： 第一步，本田公司根据自己产品的特点来宣传自己的市场，避开欧美竞争 者。该公司通过广告促销活动和销售本身，向自己的新主顾保证，本田摩托车价
格便宜，质量可靠，便于使用。同时，该公司在销售网上大量投资，加强销售业 务，提高服务质量。 第一光，木田公司从生产几种小型摩托车发展到生立所有规格和名地性能 的摩托车。这样，本田公司在经济上具有了自己发展的能力。而且，规格齐全的 生产也带来了更高的边际收益。同时，大批量的市场营销降低了销售成本，提高 了本田公司的市场地位，最后进入了欧美一些公司的传统市场。 第三条，本田公司通过集中生产和供应来开发规模经济。随着发动机和整 年的销售量不断增加，公司不断采用更先进、费用较低的技术。不断增加的大批 量生产加上较低的运输成本，使得本田公司的产品在市场营销上的大规模投资积 累了足够的资金。这样，大规模市场营销的经济性，加上较低的生产成本，为本 田公司创造了高额利润，最后也为该公司向汽车工业发展创造了条件。 问：本田公司跨国经营成功的关键是什么？ 2、讨论 有人说，中国改革开放后“以市场换技术”的引资战略是失败的，因为我 们既丢掉了市场，又没有换回多少真正的高技术。你是否同意此观点，说明理由。 案例3：雀巢奶粉事件案例 雀巢公司一一一婴儿奶粉事件 瑞士雀巢公司是世界上最大的食品加工企业之一，全球年均销售额达80亿 美元。在过去的10年中，由于雀巢公司被指控与第三世界婴儿死亡有直接或间 接关系，其产品成为国际上联合抵制购买的对象， 1974年，一名英国记者在一份公开发表的报告中指出，奶粉制造商在第三 世界国家向没有能力正确使用其产品的消费者进行强行推销，对这些国家婴儿死 亡负有责任。这份长达28页标题为《雀巢谋害儿童》的报告谴责雀巢公司怂恿 母亲放弃母乳而改用奶粉喂养婴儿的不道德行为： 尽管经营婴儿奶粉国际业务的公司有多家，仅雀巢公司成为关注的焦点。 这一事件提出了一些对跨国公司来说至关重要的问题。在讨论这些问题之前，有 必要进一步分析对雀巢公司提出的指控，以及雀巢公司做出的辩解。 一、指控 对婴儿奶粉的指控集中在这类产品的广告和营销是否在第三世界国家中起 到劝阻母乳喂养和滥用这类产品的作用，从而导致婴儿营养不良和死亡。下面是 些有关的指控。 一位秘鲁护士提供的报告中指出，在秘鲁北部丛林深处的亚马逊部落中 发现了婴儿奶粉。在那里，唯一水源是一条污染严重的河流，洗衣水和厕所污水 直接排入河中。用这种水溶解奶粉喂婴儿，导致婴儿周期性腹泻与呕吐。 2.在第三世界国家中，许多父母稀释奶粉以增加数量。有些父母甚至认为
格便宜，质量可靠，便于使用。同时，该公司在销售网上大量投资，加强销售业 务，提高服务质量。 第二步，本田公司从生产几种小型摩托车发展到生产所有规格和各地性能 的摩托车。这样，本田公司在经济上具有了自己发展的能力。而且，规格齐全的 生产也带来了更高的边际收益。同时，大批量的市场营销降低了销售成本，提高 了本田公司的市场地位，最后进入了欧美一些公司的传统市场。 第三条，本田公司通过集中生产和供应来开发规模经济。随着发动机和整 年的销售量不断增加，公司不断采用更先进、费用较低的技术。不断增加的大批 量生产加上较低的运输成本，使得本田公司的产品在市场营销上的大规模投资积 累了足够的资金。这样，大规模市场营销的经济性，加上较低的生产成本，为本 田公司创造了高额利润，最后也为该公司向汽车工业发展创造了条件。 问：本田公司跨国经营成功的关键是什么？ 2、讨论 有人说，中国改革开放后“以市场换技术”的引资战略是失败的，因为我 们既丢掉了市场，又没有换回多少真正的高技术。你是否同意此观点，说明理由。 案例 3：雀巢奶粉事件案例 雀巢公司―――婴儿奶粉事件 瑞士雀巢公司是世界上最大的食品加工企业之一，全球年均销售额达 80 亿 美元。在过去的 10 年中，由于雀巢公司被指控与第三世界婴儿死亡有直接或间 接关系，其产品成为国际上联合抵制购买的对象。 1974 年，一名英国记者在一份公开发表的报告中指出，奶粉制造商在第三 世界国家向没有能力正确使用其产品的消费者进行强行推销，对这些国家婴儿死 亡负有责任。这份长达 28 页标题为《雀巢谋害儿童》的报告谴责雀巢公司怂恿 母亲放弃母乳而改用奶粉喂养婴儿的不道德行为。 尽管经营婴儿奶粉国际业务的公司有多家，仅雀巢公司成为关注的焦点。 这一事件提出了一些对跨国公司来说至关重要的问题。在讨论这些问题之前，有 必要进一步分析对雀巢公司提出的指控，以及雀巢公司做出的辩解。 一、指控 对婴儿奶粉的指控集中在这类产品的广告和营销是否在第三世界国家中起 到劝阻母乳喂养和滥用这类产品的作用，从而导致婴儿营养不良和死亡。下面是 一些有关的指控。 1.一位秘鲁护士提供的报告中指出，在秘鲁北部丛林深处的亚马逊部落中 发现了婴儿奶粉。在那里，唯一水源是一条污染严重的河流，洗衣水和厕所污水 直接排入河中。用这种水溶解奶粉喂婴儿，导致婴儿周期性腹泻与呕吐。 2.在第三世界国家中，许多父母稀释奶粉以增加数量。有些父母甚至认为