_●企业战略管理 公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这 个企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公 司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素,是企业存在的基本逻辑关系或 基本原因。概括来讲,公司战略强调两个方面的问题: (1)我们应该做什么业务?即确定企业的性质和宗旨,确定企业活动的范围和重点。这些 因素不仅决定着企业的经营状况,而且还能决定企业在外部市场环境中的地位,因而是企业 生存和发展的根本问题。企业所服务的消费者群体的类型、消费者满足需要的程度、企业采 用的技术类型、企业向市场提供的产品类型以及这些方面的发展趋势,结合起来就确定了企 业活动范围和重点。这些因素也是反映企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能 力的检测器。 (2)我们怎样去发展这些业务?在企业各种不同的活动中,应当如何决定资源分配的先后 次序?企业内部哪一项业务应当得到这些资源?各应得到多少?怎样最大限度地利用好这些 资源?对于企业来说,合理地配置资源是至关重要的。因为一方面,资源投入于不同业务领 域的效益不大相同;另一方面,企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管 理者的一个重要任务就是以最有利于提高企业整体绩效为前提,根据企业内部资源发挥作用 的潜力和可能性,权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要,按照轻重缓急合理地配置 资源。 从企业战略管理的角度来看,公司战略的侧重点表现在以下三个方面 (1)企业使命的确定,即企业最适合于从事哪些业务领域,为哪些消费者服务,企业向何 种经营领域发展。 (2)战略业务单位的划分及战略业务的发展规划。如开发新业务的时机与方式:放弃、维 持或扩展的现有业务安排;进行这种调整的深度和速度 (3)关键的战略业务单位的战略目标。 (二)经营单位战略 经营单位战略是在总体性的公司战略指导下经营管理某一个特定的战略经营单位的战略 计划,是公司战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中, 或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。经营单位战略涉及这个企业在它 所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色,以及在战略经营单位里如何有效地利用 好配给的资源。在实行事业部制的大中型企业中,经营单位战略通常由事业部在公司战略指 导下负责制定。因此,企业的最高管理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略 经营单位。在企业总体目标和总体战略的范围内,可以允许各事业部发展自己的经营单位战 略,可以允许它们对本事业部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不 同方面有较自由的安排处置权。对于一个从事单项经营的小型企业来说,或对于没有实行事 业部制的中型企业来说,它的公司战略和经营单位战略往往是合二为一的 从企业外部来看,经营单位战略的目的是使企业在其各特定的经营领域取得较好的成果 努力寻求建立竞争优势。因此,经营单位战略关注如何有效地满足消费者群体需要,怎样使
• 8 • 企业战略管理 公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这 个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公 司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或 基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面的问题： (1) 我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些 因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业 生存和发展的根本问题。企业所服务的消费者群体的类型、消费者满足需要的程度、企业采 用的技术类型、企业向市场提供的产品类型以及这些方面的发展趋势，结合起来就确定了企 业活动范围和重点。这些因素也是反映企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能 力的检测器。 (2) 我们怎样去发展这些业务？在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后 次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？怎样最大限度地利用好这些 资源？对于企业来说，合理地配置资源是至关重要的。因为一方面，资源投入于不同业务领 域的效益不大相同；另一方面，企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管 理者的一个重要任务就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源发挥作用 的潜力和可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置 资源。 从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面： (1) 企业使命的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何 种经营领域发展。 (2) 战略业务单位的划分及战略业务的发展规划。如开发新业务的时机与方式；放弃、维 持或扩展的现有业务安排；进行这种调整的深度和速度。 (3) 关键的战略业务单位的战略目标。 (二) 经营单位战略 经营单位战略是在总体性的公司战略指导下经营管理某一个特定的战略经营单位的战略 计划，是公司战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中， 或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。经营单位战略涉及这个企业在它 所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用 好配给的资源。在实行事业部制的大中型企业中，经营单位战略通常由事业部在公司战略指 导下负责制定。因此，企业的最高管理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略 经营单位。在企业总体目标和总体战略的范围内，可以允许各事业部发展自己的经营单位战 略，可以允许它们对本事业部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不 同方面有较自由的安排处置权。对于一个从事单项经营的小型企业来说，或对于没有实行事 业部制的中型企业来说，它的公司战略和经营单位战略往往是合二为一的。 从企业外部来看，经营单位战略的目的是使企业在其各特定的经营领域取得较好的成果， 努力寻求建立竞争优势。因此，经营单位战略关注如何有效地满足消费者群体需要，怎样使
第一章异论 自己的产品区别于竞争者的产品,如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位,以及怎样 使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应 从企业内部来看,为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化做出正确的反应,需 要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。经营战 略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。从企业战略的角度看,企业内部的关 键因素是应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力,以及如何提高企业的竞争能力。如果在 创新、生产和市场销售这些方面能够确实做得不错,做得与众不同,就能建立起企业的竞争 优势,从而获得经营的成功。 综合起来,战略管理意义上的经营单位战略侧重点在于 (1)如何贯彻企业使命。 (2)业务发展的机会与威胁分析。 (3)业务发展的内在条件分析。 (4)业务发展的总体目标和要求。 (5)确定经营战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 公司战略与经营单位战略的根本不同在于,公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、 发展、维持或放弃,而经营单位战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。经营 单位战略要在公司战略的指导和要求下进行。 (三)职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域 制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化 在企业既定的战略条件下,企业各层次职能部门根据职能战略采取行动,集中各部门的潜能 支持和改进公司战略的实施,保证企业战略目标的实现。与公司战略及职能战略相比较,企 业经营单位战略更详细、具体,更具有可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的 涉及企业经营管理的所有领域,包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储 运、人事等各部门。职能战略实际上是公司战略、经营单位战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁,如果能够充分发挥各职能部门的作用,加强各职能部门的合作与协调,顺利 地开展各项职能活动,特别是那些对战略的实施至关重要的职能活动,就能有效地促进公司 战略、经营单位战略实施成功。 职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公 关战略等。从战略管理的角度而言,职能战略的侧重点在于: (1)如何贯彻业务发展的总体目标。 (2)职能目标的论证及其细分,如发展目标(规模、生产能力等):主导产品和品种目标 质量目标;技术进步目标;市场目标(市场占有率及其增长率);职工素质目标;管理现代化目 标;效益目标(利润率及竞争能力综合指数)。 3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 4)战略实施中的风险分析和应变能力分析。 9
• 9 • 第一章 导 论 自己的产品区别于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样 使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应。 从企业内部来看，为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化做出正确的反应，需 要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。经营战 略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。从企业战略的角度看，企业内部的关 键因素是应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及如何提高企业的竞争能力。如果在 创新、生产和市场销售这些方面能够确实做得不错，做得与众不同，就能建立起企业的竞争 优势，从而获得经营的成功。 综合起来，战略管理意义上的经营单位战略侧重点在于： (1) 如何贯彻企业使命。 (2) 业务发展的机会与威胁分析。 (3) 业务发展的内在条件分析。 (4) 业务发展的总体目标和要求。 (5) 确定经营战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 公司战略与经营单位战略的根本不同在于，公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、 发展、维持或放弃，而经营单位战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。经营 单位战略要在公司战略的指导和要求下进行。 (三) 职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域 制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。 在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能， 支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略及职能战略相比较，企 业经营单位战略更详细、具体，更具有可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的， 涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储 运、人事等各部门。职能战略实际上是公司战略、经营单位战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁，如果能够充分发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利 地开展各项职能活动，特别是那些对战略的实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司 战略、经营单位战略实施成功。 职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公 关战略等。从战略管理的角度而言，职能战略的侧重点在于： (1) 如何贯彻业务发展的总体目标。 (2) 职能目标的论证及其细分，如发展目标(规模、生产能力等)；主导产品和品种目标； 质量目标；技术进步目标；市场目标(市场占有率及其增长率)；职工素质目标；管理现代化目 标；效益目标(利润率及竞争能力综合指数)。 (3) 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 (4) 战略实施中的风险分析和应变能力分析
企业战略管理 公司战略、经营单位战略和职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用 紧密联系。如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来,如图1-3所示。当企业 战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时,就能增加企业的凝聚力,也就能最为有效地 贯彻实施企业战略。职能战略与经营单位战略的协调一致能够増强事业部战略的力量。同样 协同事业部战略的各个要素,集中各职能部门专家和员工的建设性意见,也能够极大地改善 和强化公司战略。因此将战略的不同部分和层次之间的关系看做将企业的不同活动从观念和 行为上统一起来的黏合剂,看做使战略有效地发挥的合力,对于有效地实施战略管理是十分 有益的。三种战略决策的详细特点如表1-1所示。 公司战略 经营单位战略 职能 战略 图1-3战略层面关系 表1-1三种战略决策的详细特点 公司战略 经营单位战略 职能战略 概念性的 作业的 非具体的 混合的 具体的 可度量性 价值判断 半定量 定量化 频度 周期或突发的 周期或突发的 周期的 可调整性 与当前活动的关系 低革高大大长大 新的 混合的 补充性的 风险性 中等 预期收益 中等 成本 时间 期 中等 短期 灵活性 中等 资源充沛度 部分供给 部分供给 低小小短小全小 全部供给 协调性 大 三、企业战略管理面临的挑战 (一)全球化对企业战略管理的挑战 全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治文化传播。全球化大大带动了国际合作
• 10 • 企业战略管理 公司战略、经营单位战略和职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用， 紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来，如图 1-3 所示。当企业 战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增加企业的凝聚力，也就能最为有效地 贯彻实施企业战略。职能战略与经营单位战略的协调一致能够增强事业部战略的力量。同样， 协同事业部战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地改善 和强化公司战略。因此将战略的不同部分和层次之间的关系看做将企业的不同活动从观念和 行为上统一起来的黏合剂，看做使战略有效地发挥的合力，对于有效地实施战略管理是十分 有益的。三种战略决策的详细特点如表 1-1 所示。 公司战略 经营单位战略 职能 战略 图 1-3 战略层面关系 表 1-1 三种战略决策的详细特点 特 点 公司战略 经营单位战略 职能战略 类型 概念性的 混合的 作业的 定义 非具体的 混合的 具体的 可度量性 价值判断 半定量 定量化 频度 周期或突发的 周期或突发的 周期的 可调整性 低 中等 高 与当前活动的关系 革新的 混合的 补充性的 风险性 高 中等 低 预期收益 大 中等 小 成本 大 中等 小 时间 长期 中等 短期 灵活性 大 中等 小 资源充沛度 部分供给 部分供给 全部供给 协调性 大 中等 小 三、企业战略管理面临的挑战 (一) 全球化对企业战略管理的挑战 全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治文化传播。全球化大大带动了国际合作
第一章导论 在全球经济市场和产业中,资本、原材料、生产和销售突破了国界的限制,可以完全来自不 同的国家。这大大增加了公司的竞争机会。 全球经营无疑是提升企业战略竞争力重要的手段。有人认为,由于全球化带来的巨大利 益,它将势不可挡。例如使商品、服务资本等各种要素流动的技术性和政策性障碍大幅减少, 加快了世界贸易自由化趋势;促使各国参与国际分工,促进了世界范围内生产要素的转移和 资源的配置;推动了世界经济结构的调整、推动了全球竞争,推动了企业兼并重组调整等。 同时,全球竞争在很多领域提高了要求,如质量、成本、生产力、产品周期和运营流动 性等。而且,这些标准是动态的,要求公司及其员工不断地进取,提高标准。为了迎合这种 挑战,公司必须不断提高竞争力,员工必须不断锐意进取。为此,在21世纪的竞争格局下 只有那些达到或超过全球标准的企业才会获得战略竞争力。对所有踏上国际化征程的企业来 说,这种挑战无时无刻、无处无地不在 (二)技术创新对企业战略管理的挑战 技术创新对竞争本质的改变可分为两种趋势和状况。 (1)技术进步和扩散的加速。在过去的20年间,技术进步和技术应用的速度大大加快 “永久创新”被用来形容信息密集型技术怎样快速和持续地替代旧技术。由于新技术的快速 扩散使得产品生命周期大大缩短,这给那些能够快速推出新产品和服务的公司带来了竞争优 势。事实上,由于技术的广泛迅速扩散使得产品同质化,因而进入市场的速度便几乎成为唯 一的竞争优势来源 专利技术以前曾是竞争优势,而今天,技术扩散的快速性已经使得公司很难对专利进行 保护。特别是很多电子公司经常不申请专利,以防止技术知识在专利申请过程中被竞争对手 窃取。现在,只有在医药和化学行业申请专利才是保护技术的有效手段。 (2)信息时代和网络时代。最近几年,信息技术发生了翻天覆地的变化。个人电脑、手机、 人工智能、虚拟世界和大型数据库只是几个技术发展带来的信息应用的例子。英特尔总裁安 德鲁·格鲁夫认为,电子邮件系统是全球无数公司中的信息管理和流通革命的体现。格鲁夫 说:“电子邮件的应用有两个简单而惊人的含义,它把时间单位由每天分成每分钟;每个人 与一个同事联系和与成百上千同事联系所花的气力是一样的。”现在,在各个行业内,有效 获得和利用信息的能力都成为竞争优势的重要来源 公司都纷纷上网,以便与顾客、员工、分销商和供应商联网,利用网络可以方便地交换 信息。信息的便捷、丰富和低廉为各行各业都创造了战略机会。信息的应用带来的几乎是难 以想象的战略机遇。 (三)知识经济对企业战略管理的挑战 知识经济和转型经济的发展也同样改变着全球竞争格局,并大大增加了全球市场的竞争 性。知识(信息、智能、经验等)是技术及其应用的基础。在21世纪的竞争格局下,知识是- 项关键的组织资源,并且越来越成为战略优势的重要来源。基于此,许多公司都尽全力积累 员工知识,从而将其转化为公司资产。要想在21世纪竞争环境下夺取战略竞争力,企业必须
• 11 • 第一章 导 论 在全球经济市场和产业中，资本、原材料、生产和销售突破了国界的限制，可以完全来自不 同的国家。这大大增加了公司的竞争机会。 全球经营无疑是提升企业战略竞争力重要的手段。有人认为，由于全球化带来的巨大利 益，它将势不可挡。例如使商品、服务资本等各种要素流动的技术性和政策性障碍大幅减少， 加快了世界贸易自由化趋势；促使各国参与国际分工，促进了世界范围内生产要素的转移和 资源的配置；推动了世界经济结构的调整、推动了全球竞争，推动了企业兼并重组调整等。 同时，全球竞争在很多领域提高了要求，如质量、成本、生产力、产品周期和运营流动 性等。而且，这些标准是动态的，要求公司及其员工不断地进取，提高标准。为了迎合这种 挑战，公司必须不断提高竞争力，员工必须不断锐意进取。为此，在 21 世纪的竞争格局下， 只有那些达到或超过全球标准的企业才会获得战略竞争力。对所有踏上国际化征程的企业来 说，这种挑战无时无刻、无处无地不在。 (二) 技术创新对企业战略管理的挑战 技术创新对竞争本质的改变可分为两种趋势和状况。 (1) 技术进步和扩散的加速。在过去的 20 年间，技术进步和技术应用的速度大大加快。 “永久创新”被用来形容信息密集型技术怎样快速和持续地替代旧技术。由于新技术的快速 扩散使得产品生命周期大大缩短，这给那些能够快速推出新产品和服务的公司带来了竞争优 势。事实上，由于技术的广泛迅速扩散使得产品同质化，因而进入市场的速度便几乎成为唯 一的竞争优势来源。 专利技术以前曾是竞争优势，而今天，技术扩散的快速性已经使得公司很难对专利进行 保护。特别是很多电子公司经常不申请专利，以防止技术知识在专利申请过程中被竞争对手 窃取。现在，只有在医药和化学行业申请专利才是保护技术的有效手段。 (2) 信息时代和网络时代。最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化。个人电脑、手机、 人工智能、虚拟世界和大型数据库只是几个技术发展带来的信息应用的例子。英特尔总裁安 德鲁·格鲁夫认为，电子邮件系统是全球无数公司中的信息管理和流通革命的体现。格鲁夫 说：“电子邮件的应用有两个简单而惊人的含义，它把时间单位由每天分成每分钟；每个人 与一个同事联系和与成百上千同事联系所花的气力是一样的。”现在，在各个行业内，有效 获得和利用信息的能力都成为竞争优势的重要来源。 公司都纷纷上网，以便与顾客、员工、分销商和供应商联网，利用网络可以方便地交换 信息。信息的便捷、丰富和低廉为各行各业都创造了战略机会。信息的应用带来的几乎是难 以想象的战略机遇。 (三) 知识经济对企业战略管理的挑战 知识经济和转型经济的发展也同样改变着全球竞争格局，并大大增加了全球市场的竞争 性。知识(信息、智能、经验等)是技术及其应用的基础。在 21 世纪的竞争格局下，知识是一 项关键的组织资源，并且越来越成为战略优势的重要来源。基于此，许多公司都尽全力积累 员工知识，从而将其转化为公司资产。要想在 21 世纪竞争环境下夺取战略竞争力，企业必须
企业战略管理 学会掌握智能,并懂得如何将其转化为有用知识,迅速在整个企业内进行传播。决定接受这 种挑战的企业已将其发展的重点从单纯地获取信息改变为充分地开发利用信息,以获得竞争 对手的战略优势。 知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新。通过学习型的管理,构建“学习是工作、 工作是学习”的新型教育模式,为员工的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步 将企业培育成学习型组织 知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战,企业应如何制定战略,以适应所处的更 为动态的环境和充分利用所拥有的资源,这是企业战略管理所面临的巨大挑战,必须认真对 待,切不可粗枝大叶,马虎应付,否则会影响全局,导致经营的失败。 第二节企业战略管理学派 、企业战略概念的演变 “企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18-19世纪,伴随着 产业革命,欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想,以后在美 国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组 织内部活动的管理上。到20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,提出了管理的 五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想,哈佛大学的迈克尔·波特( Michael Porter) 教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年,巴纳德在《经理的职能》一书中,首次将组 织理论从管理理论和战略中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外, 他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率,其他的管理工作则应注重组织的效能 即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的 基础,波特称之为企业战略的第二种观点。20世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯( Andrews) 对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人 价值和渴望、社会责任。其中,市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值 和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力 以获取竞争优势,波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期,美国学者安索夫( Ansoff 在研究多元化经营企业的基础上,提出了“战略四要素”说,认为战略的构成要素应当包括 产品与市场范围、增长向量、协同作用和竞争优势。由此,战略管理理论的硏究逐渐由单纯 的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企 业战略》,成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后,很多学者积极地参与了战略 理论的研究,大致形成了十大流派,即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识 学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同 视角,对战略管理提岀了各自的主张。明茨博格认为,战略管理的真谛其实就像一头大象 十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部,只有综合集成各派的观点,才能对大象有整体 ·12
• 12 • 企业战略管理 学会掌握智能，并懂得如何将其转化为有用知识，迅速在整个企业内进行传播。决定接受这 种挑战的企业已将其发展的重点从单纯地获取信息改变为充分地开发利用信息，以获得竞争 对手的战略优势。 知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新。通过学习型的管理，构建“学习是工作、 工作是学习”的新型教育模式，为员工的终身教育、不断获取新知识营造环境支持，并逐步 将企业培育成学习型组织。 知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，企业应如何制定战略，以适应所处的更 为动态的环境和充分利用所拥有的资源，这是企业战略管理所面临的巨大挑战，必须认真对 待，切不可粗枝大叶，马虎应付，否则会影响全局，导致经营的失败。 第二节 企业战略管理学派 一、企业战略概念的演变 “企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18—19 世纪，伴随着 产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美 国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组 织内部活动的管理上。到 20 世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的 五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔·波特(Michael Porter) 教授将之称为企业战略的第一种观点。1938 年，巴纳德在《经理的职能》一书中，首次将组 织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外， 他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能， 即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的 基础，波特称之为企业战略的第二种观点。20 世纪 60 年代，哈佛大学的安德鲁斯(Andrews) 对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人 价值和渴望、社会责任。其中，市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值 和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力， 以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫(Ansoff) 在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括 产品与市场范围、增长向量、协同作用和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯 的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企 业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略 理论的研究，大致形成了十大流派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识 学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同 视角，对战略管理提出了各自的主张。明茨博格认为，战略管理的真谛其实就像一头大象， 十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体