第一章导论 过打仗来掠夺” 在远古、中古、近代,当政治发展到水火不相容难以调和的状态时,通常是由战争来最 后解决势不两立的局面的。当然,在现代社会,战争作为一种血腥的暴力行为,非常容易招 致国际社会的指责。所以,一般都是通过双方或多边的协调机制来积极地解决问题。因此, “通过打仗来掠夺”之义来理解“战略”的含义,也就极为鲜见了。 “战略”一词在英文中为 Strategy,在法文中为 Strategie,在德文中为 Strategie。其词根 出于希腊语,希腊语中有 stratos一词,意为军队。从这个词衍生出 strategos,意为将军或领 袖,以及 strategic,其意可以分别为战役或将道。约公元580年,东罗马皇帝毛里斯著 《 Strategikon》一书以教育其将领,这里 Strategikon意为“将军之学”。自从罗马衰亡,西方 进入中世纪后,所有这些发源于希腊的名词和观念都已为人所遗忘,直到千余年后才又出现。 1770年,法国人梅齐乐在翻译毛里斯的《 Strategikon》一书时,根据其书名创造出 Strategy 词,并于1777年在自己所著的《战争理论》一书中首次使用。这即为“战略”一词作为现代 军语的起源。 战略”一词,虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却广泛地用于复杂的行政管理 或工商管理实践。诚然,无论军事行动,还是行政管理和工商管理活动,优秀的将军或能干 的企业管理者或行政管理者,总是先从战略出发,而不是先考虑操作性的计划。 (二)企业战略的概念 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。最初出现在巴纳德 ( C.LBernad)的西方经营学名著《经理的职能》(1938年)书中。巴纳德在书中从分析影响企业 目的的各种因素中提出了战略要素的概念。1962年钱德勒( Alfred d. chandler)在《战略与组织》 一书中首次对企业战略下了定义。此后,企业战略及战略管理倍受关注,大量的研究不断地 丰富和发展着企业战略理论体系。企业战略的思想与概念的广泛传播和应用是在1965年美国 经济学家安索夫( HANsoff的《企业战略》著作发表之后。今天,在企业经营中运用这个词, 主要是指对企业长远发展所做的系统的、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向 发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。但对于战略的理解一直没有统一的认 识,以下是西方著名学者提出的独具特色的战略定义 (1)安德鲁斯的定义。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯( Andrews)认为,“战略是目标、 意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业 正在从事的或者应该从事的经营业务,以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。” (2)魁因的定义。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因( J B. Quinn认为,战略是一种模式 和计划,它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。战略 包括三个因素:可以在一定条件下达到的最主要的目标,指导或约束经营活动的重要政策 可以在一定条件下实现预期目标的主要活动程序和项目 (3)安索夫的定义。美国著名管理学家安索夫( Ansoff根据自己在美国洛克希德飞机公司 等大型的多元化经营的公司里多年的管理实践和在大学的教学及咨询经验,于1965年发表了 著名的《企业战略》一书,提出了他自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营
• 3 • 第一章 导 论 过打仗来掠夺”。 在远古、中古、近代，当政治发展到水火不相容难以调和的状态时，通常是由战争来最 后解决势不两立的局面的。当然，在现代社会，战争作为一种血腥的暴力行为，非常容易招 致国际社会的指责。所以，一般都是通过双方或多边的协调机制来积极地解决问题。因此， “通过打仗来掠夺”之义来理解“战略”的含义，也就极为鲜见了。 “战略”一词在英文中为 Strategy，在法文中为 Stratégie，在德文中为 Strategie。其词根 出于希腊语，希腊语中有 stratos 一词，意为军队。从这个词衍生出 strategos，意为将军或领 袖，以及 strategeia，其意可以分别为战役或将道。约公元 580 年，东罗马皇帝毛里斯著 《Strategikon》一书以教育其将领，这里 Strategikon 意为“将军之学”。自从罗马衰亡，西方 进入中世纪后，所有这些发源于希腊的名词和观念都已为人所遗忘，直到千余年后才又出现。 1770 年，法国人梅齐乐在翻译毛里斯的《Strategikon》一书时，根据其书名创造出 Strategy 一 词，并于 1777 年在自己所著的《战争理论》一书中首次使用。这即为“战略”一词作为现代 军语的起源。 “战略”一词，虽然起源于军事语境，但是在和平年代，却广泛地用于复杂的行政管理 或工商管理实践。诚然，无论军事行动，还是行政管理和工商管理活动，优秀的将军或能干 的企业管理者或行政管理者，总是先从战略出发，而不是先考虑操作性的计划。 (二) 企业战略的概念 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。最初出现在巴纳德 (C.I.Bernad)的西方经营学名著《经理的职能》(1938 年)一书中。巴纳德在书中从分析影响企业 目的的各种因素中提出了战略要素的概念。1962 年钱德勒(Alfred D.Chandler)在《战略与组织》 一书中首次对企业战略下了定义。此后，企业战略及战略管理倍受关注，大量的研究不断地 丰富和发展着企业战略理论体系。企业战略的思想与概念的广泛传播和应用是在 1965 年美国 经济学家安索夫(H.I.Ansoff)的《企业战略》著作发表之后。今天，在企业经营中运用这个词， 主要是指对企业长远发展所做的系统的、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、 发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。但对于战略的理解一直没有统一的认 识，以下是西方著名学者提出的独具特色的战略定义： (1) 安德鲁斯的定义。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯(Andrews)认为，“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业 正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。” (2) 魁因的定义。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因(J.B.Quinn)认为，战略是一种模式 和计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。战略 包括三个因素：可以在一定条件下达到的最主要的目标，指导或约束经营活动的重要政策， 可以在一定条件下实现预期目标的主要活动程序和项目。 (3) 安索夫的定义。美国著名管理学家安索夫(I.Ansoff)根据自己在美国洛克希德飞机公司 等大型的多元化经营的公司里多年的管理实践和在大学的教学及咨询经验，于 1965 年发表了 著名的《企业战略》一书，提出了他自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营
_●企业战略管理 与产品和市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事 的经营业务的基本性质。安索夫提出的这条主线是由四个要素所构成的。 ①产品与市场范围。产品与市场范围主要说明企业所处的行业,经营的产品与细分市场。 些企业将自己的经营范围定得过宽,造成企业经营的产品与市场过于宽泛,结果造成共同 的经营主线不明朗。一般来说,为了清楚地表述企业共同的经营主线,企业应该清晰地对产 品线宽窄和市场范围加以描述。 ②增长向量。增长向量指出了企业经营发展的方向和趋势,具体来说,就是指企业所生 产的产品随着产品技术的进步、生命周期的演变、企业在产品上变化的方向和速度,以及在 竞争市场上调整的方向和推进的快慢。图1-1所示的产品市场矩阵列举了企业增长向量发展 变化的可能方向。 产品拓展策略 组合策略 现有产品 市场渗透策略 市场开拓策略 现有市场 新市场 图1-1产品/市场矩阵 市场渗透是通过以现有产品在目前市场上实现份额增长;市场开发是为企业当前产品开 拓新的市场;产品开发是在现有市场上推出替代现有产品的新产品;另辟蹊径则是在新的市 场领域推出新的产品 ③竞争优势。竞争优势是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。 根据迈克尔·波特的观点,企业竞争优势“归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的 价值”,“企业拥有的各种优势可以归结为两种基本类型:低成本和独特性。”所谓独特性 就是企业在经营中表现出来的独一无二的特性。这两种基本的竞争优势在不同的企业有不同 的表现形式。一般而言,企业的低成本或独特性竞争优势可延展至以下几个方面:创新能力、 品牌、协调机制、生产组织、人力资源、营销网络等。 企业竞争优势的形成源自两个方面。一是具有优越的客观条件,即指企业所在地取得自 然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通信工具、经济基础和公共关系。这些客观条件 中,有的是自然形成的;有的是人们长期努力形成的:有的是企业长期形成的,如良好的公 共关系和企业形象。二是企业内部形成的,即高层管理的决策能力、工程技术人员的创新能 力、市场营销人员的营销能力、员工的素质等。 ④协同作用。协同作用是指企业内部联合协作可以达到的效果。依据系统论原理,协同
• 4 • 企业战略管理 与产品和市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事 的经营业务的基本性质。安索夫提出的这条主线是由四个要素所构成的。 ① 产品与市场范围。产品与市场范围主要说明企业所处的行业，经营的产品与细分市场。 一些企业将自己的经营范围定得过宽，造成企业经营的产品与市场过于宽泛，结果造成共同 的经营主线不明朗。一般来说，为了清楚地表述企业共同的经营主线，企业应该清晰地对产 品线宽窄和市场范围加以描述。 ② 增长向量。增长向量指出了企业经营发展的方向和趋势，具体来说，就是指企业所生 产的产品随着产品技术的进步、生命周期的演变、企业在产品上变化的方向和速度，以及在 竞争市场上调整的方向和推进的快慢。图 1-1 所示的产品/市场矩阵列举了企业增长向量发展 变化的可能方向。 图 1-1 产品/市场矩阵 市场渗透是通过以现有产品在目前市场上实现份额增长；市场开发是为企业当前产品开 拓新的市场；产品开发是在现有市场上推出替代现有产品的新产品；另辟蹊径则是在新的市 场领域推出新的产品。 ③ 竞争优势。竞争优势是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。 根据迈克尔·波特的观点，企业竞争优势“归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的 价值”，“企业拥有的各种优势可以归结为两种基本类型：低成本和独特性。” 所谓独特性 就是企业在经营中表现出来的独一无二的特性。这两种基本的竞争优势在不同的企业有不同 的表现形式。一般而言，企业的低成本或独特性竞争优势可延展至以下几个方面：创新能力、 品牌、协调机制、生产组织、人力资源、营销网络等。 企业竞争优势的形成源自两个方面。一是具有优越的客观条件，即指企业所在地取得自 然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通信工具、经济基础和公共关系。这些客观条件 中，有的是自然形成的；有的是人们长期努力形成的；有的是企业长期形成的，如良好的公 共关系和企业形象。二是企业内部形成的，即高层管理的决策能力、工程技术人员的创新能 力、市场营销人员的营销能力、员工的素质等。 ④ 协同作用。协同作用是指企业内部联合协作可以达到的效果。依据系统论原理，协同 产品拓展策略 组合策略 市场渗透策略 市场开拓策略 现有市场 新市场 新产品现有产品
第一章导论 作用常常被描述为具有2+2>5的效应,即企业内部各经营单位整合起来所产生的效益要大于 各经营单位各自分别努力所创造效益的总和。 协同作用可分为:销售协同作用,企业各产品使用共同的销售渠道、仓库等;运行协同 作用,企业内各经营单位分摊间接费用,分享共同的经验曲线;投资协同作用,这种作用产 生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品, 以及分享企业专用的工具和专有的技术;管理协同作用,在一个经营单位运用另一个经营单 位的管理经验、专门技能。当然,如果协同作用使用不当,也会产生负协同作用,即2+2<5。 随着对协同效应研究的深入,除了存在2+2>5的正协同效应外,我们发现还存在着5-1>5 的反协同效应。除了存在水平横向的协同效应之外,还存在着上下纵向的协同效应。除了存 在价值增加型协同效应之外,还存在着成本减少型协同效应 衡量企业协同作用是否存在的方法有:在企业投资一定时,评价由于企业内部各经营单 位联合经营而使企业纯收入增加的状况:或在企业收入水平一定时,评价由于企业内部各经 营单位联合经营而使企业成本下降的程度 (4)明茨博格的定义。加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格( H Mintzberg)认为,人 们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵,说明人们可以根据需要来接受各种不同 的战略概念。只不过在正式使用战略概念时,人们只引用其中的一个罢了。即战略是计划 (Plan)、计谋(Ploy)、模式( Pattern)、定位( Position)、观念( Perspective) 战略是一种计划。 战略是一种计谋。 战略是一种模式。 战略是一种定位。 战略是一种观念 值得指出的是:把战略理解为定位的概念引进了“多方竞争”以及“超越竞争”的含义 也就是说,企业活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置,也可以 考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特 殊的地位,使得对手们无法与之竞争 把战略理解为一种观念的内涵,则昭示着所有的战略都是一种抽象的概念,它存在于需 要战略的人们的头脑之中,体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如,有的企业是 进取的、开拓的,创造新技术,开发新市场;而有的企业则一成不变,固守于早已建立的市 场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念 的重要实质在于,它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此,研究 ·个企业的战略,需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享,以及如何在共同一致的 基础上采取行动。 (5)迈克尔·希特的定义。美国战略管理学教授迈克尔·希特( Michael A hitt从核心竞争 力和竞争优势的角度将企业战略定义为:企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取 竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划” 综上所述,战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业
• 5 • 第一章 导 论 作用常常被描述为具有 2+2>5 的效应，即企业内部各经营单位整合起来所产生的效益要大于 各经营单位各自分别努力所创造效益的总和。 协同作用可分为：销售协同作用，企业各产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同 作用，企业内各经营单位分摊间接费用，分享共同的经验曲线；投资协同作用，这种作用产 生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品， 以及分享企业专用的工具和专有的技术；管理协同作用，在一个经营单位运用另一个经营单 位的管理经验、专门技能。当然，如果协同作用使用不当，也会产生负协同作用，即 2+2<5。 随着对协同效应研究的深入，除了存在 2+2>5 的正协同效应外，我们发现还存在着 5-1>5 的反协同效应。除了存在水平横向的协同效应之外，还存在着上下纵向的协同效应。除了存 在价值增加型协同效应之外，还存在着成本减少型协同效应。 衡量企业协同作用是否存在的方法有：在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单 位联合经营而使企业纯收入增加的状况；或在企业收入水平一定时，评价由于企业内部各经 营单位联合经营而使企业成本下降的程度。 (4) 明茨博格的定义。加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格(H.Mintzberg)认为，人 们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同 的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。即战略是计划 (Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。 ● 战略是一种计划。 ● 战略是一种计谋。 ● 战略是一种模式。 ● 战略是一种定位。 ● 战略是一种观念。 值得指出的是：把战略理解为定位的概念引进了“多方竞争”以及“超越竞争”的含义。 也就是说，企业活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以 考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特 殊的地位，使得对手们无法与之竞争。 把战略理解为一种观念的内涵，则昭示着所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需 要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是 进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市 场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念 的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究 一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的 基础上采取行动。 (5) 迈克尔·希特的定义。美国战略管理学教授迈克尔·希特(Michael.A.Hitt)从核心竞争 力和竞争优势的角度将企业战略定义为：企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取 竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划”。 综上所述，战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业
企业战略管理 的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决 策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 两点说明 ①战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管 理,因此是一个全过程的管理。 ②战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它 是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重 复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。 (三)企业战略管理的定义与特点 斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为:企业战略管理是确定企业使 命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程 企业战略管理具有如下特点: (1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的 需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理 也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。 具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业 的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,使这些部门对实现企业使命、目标、战 略做出积极的贡献。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点 (2)战略管理的主体。战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企 业运作的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的 最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企 业的全面状况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 (3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源,包括人力资源、实体财产和资 金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需 要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证 因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置 (4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期 内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当 前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但这一切是为了更长 远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策 要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要 取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划 (5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统 中,它们影响着这些因素,但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在 未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因
• 6 • 企业战略管理 的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决 策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 两点说明： ① 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管 理，因此是一个全过程的管理。 ② 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它 是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重 复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 (三) 企业战略管理的定义与特点 斯坦纳在他 1982 年出版的《企业政策与战略》一书中认为：企业战略管理是确定企业使 命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。 企业战略管理具有如下特点： (1) 战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的 需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理 也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。 具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业 的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，使这些部门对实现企业使命、目标、战 略做出积极的贡献。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。 (2) 战略管理的主体。战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企 业运作的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的 最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企 业的全面状况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 (3) 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资 金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需 要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。 因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。 (4) 战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期 内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当 前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但这一切是为了更长 远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策 要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要 取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。 (5) 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统 中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在 未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因
第一章导论 素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中 的外部力量,企业能够继续生存下去 、企业战略管理的层面 一般来说,在大中型企业中,企业的战略可以划分为三个重要的层次:企业总体战略 也称为公司战略;经营单位战略,也称为竞争战略;职能战略。战略的这三个层次同时与企 业的组织结构是相对应的。图1-2所示为企业组织机构与战略层次对应关系。 公司战略 汽车公司 经营单位战略 零部件事业部 卡车事业部 轿车事业部 职能战略 营销 研发 采购 生产 图1-2企业组织机构与战略层次对应关系 (一)公司战略 现代企业体系是由大型企业、中型企业和小型企业组成的,尽管小型企业在数量上占据 整个企业体系的绝大多数,但小型企业从性质上讲只是企业发展过程中的一个初始形态,它 必然要向中型企业和大型企业方向发展和过渡。因此,现代企业的稳定形态、典型形式应该 是大中型企业。一般而言,大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体。这些相对独 立的业务在西方被称为战略业务单位(SBU)。多元SBU共存于一个企业有其客观合理因素, 下面三个理论即是普遍为学者和实业界所接受的解释 (1)组合论。该观点认为,将多个独立的业务组织在一起,更有利于对它们实施有效管理, 多个相互独立的业务可以相互支持,共同增强企业的竞争能力。例如,正在走向成熟的业务 单位所创造的现金收入,可用来满足共处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。 (2)协同论。协同论指出,公司存在的基本原因在于它建立在多元SBU之间且存在重要 相似之处这个基础上,这使得各个SBU共享资源,如管理人员的技能与经验、大规模采购带 来的单位成本下降、共同销售网络节省的开支等,从而有利于单项业务费用的减少或者在市 场上更有力地竞争 (3)核心能力论。该观点认为,如果一个企业形成了一种特殊能力,这种特殊能力可以为 企业带来竞争优势地位,因此企业可以将这种能力应用于其他业务单位,实现竞争优势。例 如,日本本田公司将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等 产品的生产之中
• 7 • 第一章 导 论 素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中 的外部力量，企业能够继续生存下去。 二、企业战略管理的层面 一般来说，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略， 也称为公司战略；经营单位战略，也称为竞争战略；职能战略。战略的这三个层次同时与企 业的组织结构是相对应的。图 1-2 所示为企业组织机构与战略层次对应关系。 汽车公司 零部件事业部 卡车事业部 轿车事业部 营销 研发 采购 生产 公司战略 经营单位战略 职能战略 图 1-2 企业组织机构与战略层次对应关系 (一) 公司战略 现代企业体系是由大型企业、中型企业和小型企业组成的，尽管小型企业在数量上占据 整个企业体系的绝大多数，但小型企业从性质上讲只是企业发展过程中的一个初始形态，它 必然要向中型企业和大型企业方向发展和过渡。因此，现代企业的稳定形态、典型形式应该 是大中型企业。一般而言，大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体。这些相对独 立的业务在西方被称为战略业务单位(SBU)。多元 SBU 共存于一个企业有其客观合理因素， 下面三个理论即是普遍为学者和实业界所接受的解释： (1) 组合论。该观点认为，将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效管理， 多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。例如，正在走向成熟的业务 单位所创造的现金收入，可用来满足共处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。 (2) 协同论。协同论指出，公司存在的基本原因在于它建立在多元 SBU 之间且存在重要 相似之处这个基础上，这使得各个 SBU 共享资源，如管理人员的技能与经验、大规模采购带 来的单位成本下降、共同销售网络节省的开支等，从而有利于单项业务费用的减少或者在市 场上更有力地竞争。 (3) 核心能力论。该观点认为，如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为 企业带来竞争优势地位，因此企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。例 如，日本本田公司将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等 产品的生产之中