China-pu6 下载 第一部分 导论
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China-sb to co1 下载 经济分析与决策 经济、政治与社会环境 1.需求分析与预测 1.经营条件(趋势、周期和 2.生产和成本分析 季节影响) 3.定价分析 2.要素市场条件(资本、劳 4.资本支出分析 动、土地和原材料) 3.竞争者的反应 4.外部的、法律的和管制的 5.组织的(内部的)限制 现金流量 风险 厂商价值 (股东的财富) 第一部分(导论)对管理经济学分析进行了概括的介绍,提出了一些重要的经济概念和 工具。在第1章中,提出了企业(盈利性厂商和非盈利组织)的目标:介绍了决策过程和最优 化观念;讨论了利润的作用:重点叙述了管理经济学的方法与会计、财务、市场营销、作业 管理及劳资关系之间的关系。第2章研究了一些基本经济概念,包括边际分析、净现值、风险 和收益分析以及风险的衡量。第3章全面介绍了最优化方法和有约束条件的最优化方法,包括 基础微积分的应用。线性规划的应用放在生产和成本讨论的后面(第10章)。第一部分提出的 工具和概念对于本书其余部分所采用的分析来说都是核心内容
第一部分（导论）对管理经济学分析进行了概括的介绍，提出了一些重要的经济概念和 工具。在第1章中，提出了企业（盈利性厂商和非盈利组织）的目标；介绍了决策过程和最优 化观念；讨论了利润的作用；重点叙述了管理经济学的方法与会计、财务、市场营销、作业 管理及劳资关系之间的关系。第 2章研究了一些基本经济概念，包括边际分析、净现值、风险 和收益分析以及风险的衡量。第 3章全面介绍了最优化方法和有约束条件的最优化方法，包括 基础微积分的应用。线性规划的应用放在生产和成本讨论的后面（第 1 0章）。第一部分提出的 工具和概念对于本书其余部分所采用的分析来说都是核心内容。 2 第一部分 导 论 下载 经济分析与决策 1. 需求分析与预测 2. 生产和成本分析 3. 定价分析 4. 资本支出分析 经济、政治与社会环境 1. 经营条件（趋势、周期和 季节影响） 2. 要素市场条件（资本、劳 动、土地和原材料） 3. 竞争者的反应 4. 外部的、法律的和管制的 限制 5. 组织的（内部的）限制 现金流量 风险 厂商价值 （股东的财富）
China-sb 收cOM 第1章 厂商的目标 本章概览 管理经济学就是把微观经济理论与方法论应用于私人、公共和非盈利机构所面对 的决策问题。管理经济学帮助决策者(经理人员)高效率地配置稀缺资源、规划公司 战略和实施有效策略。本章对经济利润下了定义,对自由企业制度中利润在资源配置 中所起的作用进行研究。随着对管理决策如何影响股东财富的讨论,提出了厂商的主 要规范目标,即股东财富的最大化。然后探讨了大公司中与所有权和控制的分离和代 理关系相关的问题。最后,讨论了公共部门和非盈利企业中指导资源配置决策的适当 规范目标。 回管理挑战 索罗门兄弟公司执行官的绩效奖金计划01 大公司中所有权(股东)与控制权(管理)的分离使得经理们能追求一些并非总是符合 股东长期利益的目标,如他们个人自身福利的最大化。由于来自大公司股东的压力和最近税 法的变化的结果,四越来越多的公司都力求在股东和经理人员的利益之间建立一种更为密切的 联盟关系,方法就是构建各种奖酬计划,使以绩效为基础的报酬在经理的奖酬金中占有更大 的比例 索罗门兄弟公司是一家大型投资银行,它设计了一项不同凡响的计划,每年给它的董事 长德克·莫汉( Deryck C. Maughan)100万美元的基本薪金,再加上可高达2400万的绩效奖 金。这个奖金的基础是整个索罗门公司的股权收益率和相对于五大竟争对手公司的收益率。田 下表说明了该董事长可能拿到的绩效奖金。比如,如果索罗门的年股权收益率为5%,等于五 家竞争对手公司的平均收益率(即,5%,0),那么董事长就赚不到奖金。相反,要得到2400 万美元的最高奖金将要求该厂商有一个极不寻常的年景一索罗门公司的股权收益率必须达 到30%(或更高),而且这个收益率还必须高于五家主要竞争对手平均数的10个百分点(或 [1 Michael Siconofli: "Salomons Chief Stands to Hit the Jackpot", Wall Street Journal, 5 May 1994, P C [2]税法的变化(1993)禁止公共持股公司扣除每个高级主管多于一百万美元的报酬(按税后收入计算),除非 以股东批准的绩效目标为基础 []这些竞争对手是美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司,J·P·摩根公司和银行家信托公司
下载 第 1 章 厂商的目标 本章概览 管理经济学就是把微观经济理论与方法论应用于私人、公共和非盈利机构所面对 的决策问题。管理经济学帮助决策者（经理人员）高效率地配置稀缺资源、规划公司 战略和实施有效策略。本章对经济利润下了定义，对自由企业制度中利润在资源配置 中所起的作用进行研究。随着对管理决策如何影响股东财富的讨论，提出了厂商的主 要规范目标，即股东财富的最大化。然后探讨了大公司中与所有权和控制的分离和代 理关系相关的问题。最后，讨论了公共部门和非盈利企业中指导资源配置决策的适当 规范目标。 管理挑战 索罗门兄弟公司执行官的绩效奖金计划 [ 1 ] 大公司中所有权（股东）与控制权（管理）的分离使得经理们能追求一些并非总是符合 股东长期利益的目标，如他们个人自身福利的最大化。由于来自大公司股东的压力和最近税 法的变化的结果， [2] 越来越多的公司都力求在股东和经理人员的利益之间建立一种更为密切的 联盟关系，方法就是构建各种奖酬计划，使以绩效为基础的报酬在经理的奖酬金中占有更大 的比例。 索罗门兄弟公司是一家大型投资银行，它设计了一项不同凡响的计划，每年给它的董事 长德克·莫汉（ Deryck C. Maughan）1 0 0万美元的基本薪金，再加上可高达 2 400万的绩效奖 金。这个奖金的基础是整个索罗门公司的股权收益率和相对于五大竞争对手公司的收益率。 [ 3 ] 下表说明了该董事长可能拿到的绩效奖金。比如，如果索罗门的年股权收益率为 5％，等于五 家竞争对手公司的平均收益率（即， 5％，0），那么董事长就赚不到奖金。相反，要得到 2 400 万美元的最高奖金将要求该厂商有一个极不寻常的年景—索罗门公司的股权收益率必须达 到3 0％（或更高），而且这个收益率还必须高于五家主要竞争对手平均数的 1 0个百分点（或 [1] Michael Siconofli:“S a l o m o n ’s Chief Stands to Hit the Jackpot”，Wall Street Journal, 5 May 1994, p. C1. [2] 税法的变化（1 9 9 3）禁止公共持股公司扣除每个高级主管多于一百万美元的报酬（按税后收入计算），除非 以股东批准的绩效目标为基础。 [3] 这些竞争对手是美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司， J·P·摩根公司和银行家信托公司
China-sb to co1 下载 更多)。 厂商的目标以及如何激励经理人员去追求这个目标是本章要讨论的一些课题 WWw 你可通过以下网址在因特网上获得索罗门兄弟公司的财务信息以及年报 http://www.salomon.com/investor.htm 年度奖金/万美元 12 720 8 10% 15 索罗门兄弟公司的股权收益率 ①区别于美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司、JP摩根公司和银行家信托公司平均数的 百分点 资料来源: Reprinted by permission of the Wall Street Journal,@,1994, Dow Jones and Co,Inc.Al 1.1何为管理经济学 管理经济学研究的是把微观经济理论和方法应用于私人、公共和非盈利机构所面对的决策 问题。在过去的30年内,管理经济学领域经历了迅速的发展。这种发展反映了一个现实:分析人 员、领导者和高层经理都可运用经济理论来制定与组织目标相一致的决策。管理经济学从微观经 济理论中吸取的概念和方法能使决策者髙效率地配置组织资源,能对策略问题作岀有效的反应 不管是追求盈利的厂商中的经理,还是经济中公共部门和非盈利部门的管理者,都可应用 管理经济学的工具,因为各类组织中的管理者都要面对一系列共同的问题。尽管管理问题的复 杂程度不同,但一般都遵循以下形式 确定实现既定目标的不同方案,然后选出以最节省资源的方式实现目标的方案,同时要考 虑到相互影响的竟争决策者的可能行动和反应 实例 决策问题:丰田汽车公司 我们看一下丰田汽车公司在美国的经营活动。丰田面对的情况是:它在美国制造的汽 车的需求不断增长,为了满足对其产品不断增长的需求,丰田提出两种可能的战略(S1和 S2),战略S1为生产能力的内部扩展,战略S2为购买现在由通用汽车公司所拥有的剩余生 产能力。丰田公司管理者的目标就是通过生产能力的扩大,使预期未来收益(利润)的今 天的价值(现值)最大。这个问题可概括为: 目标函数:最大的(现值)利润(S1,S2) 在此例中,可形成如下决策规则 决策规则:如果利润(S1)≥利润(S2),选择战略S1 如果利润(S1)<利润(S2),选择战略S2
4 第一部分 导 论 下载 更多）。 厂商的目标以及如何激励经理人员去追求这个目标是本章要讨论的一些课题。 w w w… 你可通过以下网址在因特网上获得索罗门兄弟公司的财务信息以及年报： h t t p : / / w w w. s a l o m o n . c o m / i n v e s t o r. h t m 年度奖金/百万美元 + 1 0 1 2 . 5 7 1 2 1 7 2 4 + 5 0 . 5 2 6 9 1 2 1 7 0 0 1 . 5 5 7 9 1 2 - 5 0 1 4 6 8 1 0 - 1 0 0 0 . 5 3 4 5 7 5％ 1 0％ 1 5％ 2 0％ 2 5％ 3 0％ 索罗门兄弟公司的股权收益率 ① 区别于美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司、 J . P.摩根公司和银行家信托公司平均数的 百分点。 资料来源：Reprinted by permission of the Wall Street Journal, ©, 1994, Dow Jones and Co., Inc. All rights reserved worldwide. 1.1 何为管理经济学 管理经济学研究的是把微观经济理论和方法应用于私人、公共和非盈利机构所面对的决策 问题。在过去的3 0年内，管理经济学领域经历了迅速的发展。这种发展反映了一个现实：分析人 员、领导者和高层经理都可运用经济理论来制定与组织目标相一致的决策。管理经济学从微观经 济理论中吸取的概念和方法能使决策者高效率地配置组织资源，能对策略问题作出有效的反应。 不管是追求盈利的厂商中的经理，还是经济中公共部门和非盈利部门的管理者，都可应用 管理经济学的工具，因为各类组织中的管理者都要面对一系列共同的问题。尽管管理问题的复 杂程度不同，但一般都遵循以下形式： 确定实现既定目标的不同方案，然后选出以最节省资源的方式实现目标的方案，同时要考 虑到相互影响的竞争决策者的可能行动和反应。 决策问题：丰田汽车公司 我们看一下丰田汽车公司在美国的经营活动。丰田面对的情况是：它在美国制造的汽 车的需求不断增长，为了满足对其产品不断增长的需求，丰田提出两种可能的战略（ S 1和 S 2），战略S 1为生产能力的内部扩展，战略 S 2为购买现在由通用汽车公司所拥有的剩余生 产能力。丰田公司管理者的目标就是通过生产能力的扩大，使预期未来收益（利润）的今 天的价值（现值）最大。这个问题可概括为： 目标函数：最大的（现值）利润（ S 1，S 2） 在此例中，可形成如下决策规则： 决策规则：如果利润（S 1）≥利润（S 2），选择战略S 1 如果利润（S 1）<利润（S 2），选择战略S 2 实例
China-s 收cOM 第1章厂商的目标5 www 进入以下网址可了解更多的丰田经营情况。例如,1997年,丰田公司在印地安那的普 林斯顿新建成一座价值7亿美元的生产设施。 http://www.toyota.com/times 尽管这是一个简单问题,但它表明了资源配置问题的基本内容。经济理论可以帮助管理者 决定恰当的目标函数,帮助决策者阐明决策规则 1.2管理经济学与经济理论 经济学传统上分为微观经济学和宏观经济学。微观经济学是研究个人选择的理论,即由某 特定消费单位(如某个人)或某个生产单位(如某个工商企业)等所作的决策。宏观经济学的 重点是整个经济和一般经济均衡条件。管理经济学家在决策过程中从这两个经济学分支中吸取 内容,虽然某个厂商的经理基本上无法影响整个经济,但其决策是应该与当时的经济状况 致的 管理者制定的决策通常涉及在组织内短期和长期配置资源的问题。在短期内,管理者感兴 趣的是估计需求关系和成本关系,以便制定产品价格和生产数量的决策。研究需求理论、生产 和成本理论的微观经济学对于制定上述决策显然是有用的。当管理者力图根据影响整个经济的 各种因素预测未来的需求时,宏观经济学也进入了决策过程 在长期中,必须制定有关增加或减少生产和分销设施,开发和营销新产品以及可能收购其 他企业的决策。从根本上讲,这些决策都与规模的经济性(或不经济性)有关,一般都需要组 织进行资本支出,也就是说,期望当期的支出能在未来产生收益。经济学家们已建立了一种资 本理论,可用于决定是否进行具体的资本支出 1.3决策模型 制定良好决策的能力是实现成功的管理绩效的关键。谋求利润的厂商的管理者要面对定 产品选择、成本控制、广告宣传、资本投资和分红政策等领域内(这仅仅是一部分)的各种各 样的重要决策。非盈利和公共部门中的管理者也要面对类似的各种决策。例如,学院院长必须 决定如何在相互竞争的需要(如旅行、电话服务和秘书帮助等)中分配资金,还要制定关于是 否建立新设施、是否实施新规划、新的计算机是购买还是租赁、是否要建立一个主管人员培训 中心等的长期决策。公共部门管理者面对的这类决策有:是否需要一架“隐型”轰炸机、是否 需要支持公共运输系统、是否要强化反托拉斯法、要确定对汽车的被动限制手段的经济活力以 及减少能源消费的不同方案等等 上述各个领域中的决策都存在某些共同的内容。首先,决策者必须要建立或确定组织的目 标。不能正确地确定组织目标就有可能完全拒绝一项得到充分认识和良好实施的计划,本章后 面要研究组织目标的问题。 其次,决策者必须确定需要解决的问题。比如,米尔沃基( Milwaukee)一家啤酒厂的经 理可能发现工厂的销售利润率一直在下降,其原因可能是定价错误、劳工问题或使用过时的生 产设备。一旦确定了问题的原因,经理人员就可以转向研究可能的解决方案。如果问题是使用 的设备在技术上无效率,两个可能的方案就是:(1)更新和替换工厂的设备,(2)建立一个 全新的工厂。在这两个方案中进行选择取决于相关的成本和收益,以及使一个方案优于另一方 案的其他组织限制和社会约束。例如,决定在郊区建一家新的啤酒厂可能在政治上是不可取的 如果它意味着市内一家重要工厂必须要关闭的话 所有的备选方案都经过确认和评估并选出最佳方案之后,决策过程的最后一步就是决策 的实施。这个阶段常常要求持续地进行监测以确保结果与预期相一致,如果不一致,需要在可
下载 第1章 厂商的目标 5 w w w. . . 进入以下网址可了解更多的丰田经营情况。例如， 1 9 9 7年，丰田公司在印地安那的普 林斯顿新建成一座价值7亿美元的生产设施。 h t t p : / / w w w. t o y o t a . c o m / t i m e s 尽管这是一个简单问题，但它表明了资源配置问题的基本内容。经济理论可以帮助管理者 决定恰当的目标函数，帮助决策者阐明决策规则。 1.2 管理经济学与经济理论 经济学传统上分为微观经济学和宏观经济学。微观经济学是研究个人选择的理论，即由某 特定消费单位（如某个人）或某个生产单位（如某个工商企业）等所作的决策。宏观经济学的 重点是整个经济和一般经济均衡条件。管理经济学家在决策过程中从这两个经济学分支中吸取 内容，虽然某个厂商的经理基本上无法影响整个经济，但其决策是应该与当时的经济状况相一 致的。 管理者制定的决策通常涉及在组织内短期和长期配置资源的问题。在短期内，管理者感兴 趣的是估计需求关系和成本关系，以便制定产品价格和生产数量的决策。研究需求理论、生产 和成本理论的微观经济学对于制定上述决策显然是有用的。当管理者力图根据影响整个经济的 各种因素预测未来的需求时，宏观经济学也进入了决策过程。 在长期中，必须制定有关增加或减少生产和分销设施，开发和营销新产品以及可能收购其 他企业的决策。从根本上讲，这些决策都与规模的经济性（或不经济性）有关，一般都需要组 织进行资本支出，也就是说，期望当期的支出能在未来产生收益。经济学家们已建立了一种资 本理论，可用于决定是否进行具体的资本支出。 1.3 决策模型 制定良好决策的能力是实现成功的管理绩效的关键。谋求利润的厂商的管理者要面对定价、 产品选择、成本控制、广告宣传、资本投资和分红政策等领域内（这仅仅是一部分）的各种各 样的重要决策。非盈利和公共部门中的管理者也要面对类似的各种决策。例如，学院院长必须 决定如何在相互竞争的需要（如旅行、电话服务和秘书帮助等）中分配资金，还要制定关于是 否建立新设施、是否实施新规划、新的计算机是购买还是租赁、是否要建立一个主管人员培训 中心等的长期决策。公共部门管理者面对的这类决策有：是否需要一架“隐型”轰炸机、是否 需要支持公共运输系统、是否要强化反托拉斯法、要确定对汽车的被动限制手段的经济活力以 及减少能源消费的不同方案等等。 上述各个领域中的决策都存在某些共同的内容。首先，决策者必须要建立或确定组织的目 标。不能正确地确定组织目标就有可能完全拒绝一项得到充分认识和良好实施的计划，本章后 面要研究组织目标的问题。 其次，决策者必须确定需要解决的问题。比如，米尔沃基（ M i l w a u k e e）一家啤酒厂的经 理可能发现工厂的销售利润率一直在下降，其原因可能是定价错误、劳工问题或使用过时的生 产设备。一旦确定了问题的原因，经理人员就可以转向研究可能的解决方案。如果问题是使用 的设备在技术上无效率，两个可能的方案就是：（１）更新和替换工厂的设备，（２）建立一个 全新的工厂。在这两个方案中进行选择取决于相关的成本和收益，以及使一个方案优于另一方 案的其他组织限制和社会约束。例如，决定在郊区建一家新的啤酒厂可能在政治上是不可取的， 如果它意味着市内一家重要工厂必须要关闭的话。 在所有的备选方案都经过确认和评估并选出最佳方案之后，决策过程的最后一步就是决策 的实施。这个阶段常常要求持续地进行监测以确保结果与预期相一致，如果不一致，需要在可