TTT培训与培训师

著名企业的员工培训 IBM魔鬼训练法 BM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著 名大企业,对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无 止境”铭牌,提醒员工不断加强学习。IDM在员工培训上大概是全世界投入最大的,每年用于培训的费 用相当总营业额的2%他们对员工有非常详细的培训计划,从新人到经理,从刚进公司的新员工到为 公司服务十几年的老员工,每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年,他们将|BM的理念融合在各种教育培训中,将BM真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”,因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外,IM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练,其中包括:了解 l!M内部工作方式,了解自己部门职能,了解IM的产品和服务,专注于销售和市场,用模拟法学习怎 样做生意,学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间,员工像跑障碍赛一样,要不断地跨越 高栏,才能取得最后胜利。IM有十几种考试,包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在|BM做销售人员,就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75%的时间分配在工作 里,25%的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流 人才担任,考试全部合格后,学员获得正式职称,从此成为酬M的新员工。在正式接受自己的职责后。 这些员工还要继续接受6~9个月的业务学习。在这之后,千万不要以为培训就此结束了,因为BM的培 训是从来都不会停止的,新员工要培训,等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进BM的那 一天起,公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习,是IBM训理念的精髓。IBM里盛 传着一句话:“如果你要提薪,IBM可能会犹豫:如果你要学习,M肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色,将素质教育日常化,每一个新员工都会找到一个专门教 的“师傅”。而培训经理是BM专门为照顾新员工,提高培训效率而设计的一个特殊职位

著名企业的员工培训 IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著 名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无 止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费 用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为 公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营” ，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎 样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越 高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作 里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流 人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。 这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培 训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那 一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛 传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教 自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位

著名企业的员工培训 英特尔:“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文 化和辉煌成就的延续,采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门,那么就让一个人带另一个,这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司0E0葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习的能 力 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训:第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管 理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训,这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训,第一步是制定工作目标; 第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理: 第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训,英特尔公司培养出了无数优秀的人 员管理方面的经理。 除一般经理培训,英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未 来领导者的,所以称之为经理加速项目,这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊 培训。 训资格的只有6~8名杰出的经理人

著名企业的员工培训 英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文 化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能 力。 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管 理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标； 第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理： 第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人 员管理方面的经理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未 来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊 培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人

著名企业的员工培训 摩托罗拉的员工培训:培训成为一种信仰 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立,并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩 托罗拉一贯认为,人是企业中最宝贵的资源,只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥 的空间,才能释放其最大的能量,从而培养成一支同行业的优秀人才队伍,以不断满足公司在全球 范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力,并规定每 年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培 训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e learning),公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU- Motorola Uni versity)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事 业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求,摩托罗拉大学提出了为 公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案,通过长期实践和探索,公司建立了一 套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成,即培训需求分 析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地,摩托罗拉大学设置了四个职能部门 客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行, 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如 何运作的。 培训需求分析:理想状态与实际的情况差距 现在,摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则 样客户是第一位的。长期以来,摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统,并通过这 套系统,基于公司各事业部的业务发展战略方针,不断加强与各事业部的伙伴合作关系,并努力致 力于更好 公司各事业部业务及培训发展的需要,努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土

著名企业的员工培训 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩 托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥 的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球 范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每 年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培 训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e￾learning），公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学（MU－Motorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事 业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为 公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一 套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分 析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门： 客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行， 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如 何运作的。 培训需求分析：理想状态与实际的情况差距 现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一 样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这 套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致 力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土

著名企业的员工培训 著名公司培训费占工资总额比例(2003) 通用电气—5.2% 惠普—-4.8% 摩托罗拉 5.0% WH· BRADY 4.4% 德州仪器——-3.0% 海尔——2.4% 平安保险 3.2%,2年之内要达到6.5%

著名企业的员工培训 著名公司培训费占工资总额比例（2003） 通用电气 --------5.2% 惠普--- --4.8% 摩托罗拉 --------5.0% W·H·BRADY---- ----4.4% 德州仪器---------3.0% 海尔---------2.4% 平安保险---------3.2％，2年之内要达到6.5％

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